績效考核方法及應用

引導語：績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是現代組織不可或缺的管理工具。yjbys小編把整理好的績效考核方法及應用分享給大家，歡迎閲讀，僅供參考哦!

績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是現代組織不可或缺的管理工具。有效的績效考核不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，還可在整體上對人力資源管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，作為公平合理地酬賞員工的依據。因此，在人力資源管理中，首先要選擇合適的考核方法。常用的考核方法有以下幾種：

評級量表法

評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若干項目，每個項目後設一個量表，由考核者做出考核。評級量表法之所以被用得最多，是因為考核者發現它極易完成，而且費時又少，又好學，並且有效性也很高。評級量表法之所以能實現考核的目標，是因為它創造了一種數量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看作績效增長或被用作進行提升的依據。

除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強，因為它對量表上的每一點特徵都作了簡短的説明，而不是簡單地量表上的高或低，因為評級量表上的每一水平的特徵都作了精確的描述，因此考核者可以給員工的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個要素每一等級的水平。多數評級量表都是非表形式的，因為其考核內容與工作聯繫更緊，更針對員工的表現。

每個測評單位可根據自己行業的特點，製作一些量表作為評價的依據，量表可以複雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質就行。總的説來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發現評級量表可以滿足很多考核目標，因為它給出了績效的結果，這個數量結果可以用來調薪、調配工作等。

評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產生暈圈誤差和趨中誤差。過於寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。多數評級量表並不針對某一特別崗位，而是適用於組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應進入績效考核中。

　　關鍵事件法

關鍵事件法是由美國學者福萊•諾格和伯恩斯在1954年共同創立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做得不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之後，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。

關鍵事件法包含三個重點：第一，觀察;第二，書面記錄員工所做的事情;第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。其主要原則是認定員工與職務有關的行為，並選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那裏收集一系列職務行為的事件，然後描述“特別好”或“特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態特點和靜態特點。

對每一事件的描述內容包括：

(1)導致事件發生的原因和背景;

(2)員工的特別有效或多餘的行為;

(3)關鍵行為的後果;

(4)員工自己能否支配或控制上述後果。

在大量收集這些關鍵事件以後，可以對它們做出分類，並總結出職務的關鍵特徵和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態信息，也可以瞭解職務的動態特點。

關鍵事件法的具體做法。在職務分析信息的收集過程中，往往會遇到這樣的問題：工作者有時並不十分清楚本工作的職責、所需能力等。此時，職務分析人員可以採用關鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如：請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的?您認為解決這些事件的最為正確的行為是什麼?最不恰當的行為是什麼?您認為要解決這些事件應該具備哪些素質?等等。對於解決關鍵事件所需的能力、素質，還可以讓工作者進行重要性的評定。比如，讓工作者給這些素質按重要性排隊;按五點量表打分;或給定一個總分(比如20分)讓工作者將其分攤到各個能力、素質中去。

關鍵事件法的主要優點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。它為你向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據。它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據的是員工在整個年度中的表現(因為這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的)，而不是員工在最近一段時間的表現。保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關於下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，並加以概括和分類;二是關鍵事件的定義是顯着的對工作績效有效或無效的事件，然而這就遺漏了平均績效水平。而對工作來説，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。

　　行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯和德爾於60年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據對員工工作中的實際行為進行測評分級的考評辦法。

行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法的目的在於通過一個等級評價表，將關於特別優良或特別劣等績效的敍述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優點結合起來。行為錨定等級評價法通常要求按照以下五個步驟來進行。

(1)進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。

(2)建立進行評價等級。一般分為5-9級，將關鍵事件歸併為若干績效指標，並給出確切定義。

(3)對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素指標中，確定關鍵事件的最終位置，並確定出績效考評指標體系。

(4)對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優到差，從高到低進行排列。

(5)建立最終的工作績效評價體系。

行為錨定等級評價法的優點是可以向員工提供公司對於他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度;績效考評標準比較明確。缺點是設計錨定標準比較複雜，而且考核某些複雜的工作，特別是對於那些工作行為與效果的聯繫不太清楚的工作時，容易着眼於對結果的評定而非依據錨定事件進行考核。

　科學考核減少偏差

要想讓績效考核達到預期目的，人力主管要把握好以下原則：

(1)公平原則，公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

(2)單頭考評的原則。對各級職工的考評都必須由被考評者的直接上級進行。直接上級相對來説最瞭解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。

(3)客觀考評的原則。人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情色彩。

(4)結合獎懲原則，依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯繫，而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯繫，這樣才能達到考績的真正目的。

(5)結果公開原則。考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悦誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

要通過分析各種考核方法的優缺點，選擇適合本企業特點的考核方法。通過考核方法的科學應用，避免考核中各種考核的誤差：

1、光環效應誤差。當一個人有一個顯着的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此，比如被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環效應。

2、趨中誤差。考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓與被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。

3、近期誤差。由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結果。

　　常見績效考核方法的運用

績效考核是一項系統的工程，而不僅僅是對結果的考核。企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，通過對員工過去的工作行為和所取得的成績進行評估，並且需要通過評估的結果來開展下一步的工作，可見，企業的績效考核直接關係到整個企業的發展。因此，在績效考核的過程中應當運用有效的.方法進行。常見的績效考核方法有以下幾種：

一、相對評價法 (1)序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。 (2)相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 (3)強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法 (1)目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。 (2)關鍵績效指標法 關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。 (3)等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。 (4)平衡記分卡 平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法 (1)全視角考核法 全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。 (2)重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關係。

四、目標績效考核法 目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。[1] 考核指標的SMART原則 S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標; M：(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;

A：(Attainable)——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

R：(Relevant) ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

T：(Time bound)——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

　如何設定目標

目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上説，目標是比現實能力範圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得着”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想：“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的週期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。