企業文化內訓師隊伍建設中常見誤區

在企業文化內訓師隊伍建設過程中，離不開“選、育、用”等幾個關鍵環節。在這些環節中，不少企業或多或少存在一些誤區，大大影響了企業文化內訓師隊伍的質量，不但沒有促進企業文化建設，反而給企業文化建設帶來較大的負面影響，阻礙企業文化建設目標的實現。

　　一、企業文化內訓師“選”環節中常見的誤區

(一)忽視人選價值取向的考察

企業文化培訓不同於其他業務培訓，由於企業文化具有強烈的價值取向，只有對本組織企業文化高度認同的員工，才有可能準確地講授本組織所倡導的企業文化精神和內涵。一些企業在選拔企業文化內訓師時，忽視了企業文化培訓與其他業務培訓的區別，往往也就忽視了對企業文化內訓師價值觀的考察。曾有過這樣的案例，某企業在選拔自己的企業文化內訓師時忽略了當選人的價值取向，恰好當選的員工並不認同本組織的企業文化精神，在授課過程中，對該組織的企業文化精神——進行反駁，引發學員的極大興趣，博得滿堂喝彩。但可以想象，這樣的培訓效果是如何與培訓的初衷背道而馳的。

(二)把朗誦、演講能力視為培訓能力

優美的聲音有助於提高培訓效果，一般善於朗誦和演講的人，常常具備優美的聲音。但是，如果把朗誦、演講能力視為培訓能力，並將之列為首要且必要條件，而忽略其他重要條件，結果將往往會事與願違，一方面可能選不出幾位文化內訓師，另一方面選不出真正能擔當文化內訓師的員工，也就無法組建一支優秀的文化內訓師隊伍。

(三)把長相成當必要條件

良好的外表形象確實有助於吸引學員聽課，但是，若把長相當成必要條件，有智慧、熱心授課而且善於講課但長相一般的員工可能會被拒之門外，結果將與上述情況一樣，企業找不到幾個真正能講課的文化內訓師，更不要説組建隊伍了。

(四)以職務定級別

一些企業在選拔文化內訓師時，往往會以職務來定內訓師的級別，簡單地將高層管理者定為高級文化內訓師，將中層管理者定為中級文化內訓師，將基層員工定為初級文化內訓師。這樣的做法將大大地挫傷各層級文化內訓師的積極性。例如，對於高層管理者來説，被定為最高級別的內訓師，無論努力與否，都沒有什麼關係;對中級管理者特別是基層員工內訓師來説，更是極大的打擊——不管自己如何優秀，也只能是一名初級內訓師，如此這般，哪一層級內訓師的積極性都無法調動起來。

此外，還有一些企業和部門，往往會將工作比較閒的員工拉出來充當文化內訓師。一般而言，工作比較清閒的員工，業務水平比較差，業務水平較高的員工一般都很忙，這就容易造成文化內訓師隊伍水平低下。

　　二、企業文化內訓師“育”環節中常見的誤區

(一)存在急於求成思想

雖然企業文化內訓師是經過嚴格甄選出來的企業骨幹，理解並認同企業文化，同時具備培訓、策劃、講演等一系列文化傳播能力，但並不代表就可以自然地成為企業文化內訓師，而是需要通過較長的專業培訓和實戰歷練的。但是一些企業在組建文化內訓師隊伍時，往往以為藉助短短几天的集中培訓就可以培養出能直接上台的內訓師。讓未經過一系列嚴格專業訓練而輕率上陣的文化內訓師匆忙授課，往往事倍功半，既容易打擊文化內訓師的自信心，又容易使學員產生不滿。

(二)存在精英思想

企業文化的傳播與深植，依靠的不是某一個企業文化內訓師，而是一羣、一代，甚至是幾代企業文化內訓師。但是，一些企業在組建文化內訓師隊伍時，往往只把眼光盯在當前業務能力強、綜合素質高的少數“精英”身上，對具有一定潛能的員工挖掘不足，沒有做好後繼人才的儲備，容易造成文化內訓師的斷層，還容易造成某方面的內容只有一個文化內訓師，一旦這位文化內訓師調離或因其他原因離開，授課就會被中斷;此外，讓學員長時間面對同樣的人上同樣的課，容易讓學員缺少新鮮感，產生厭倦懈怠心理。

(三)重使用輕培養

跟其他業務工作一樣，作為文化內訓師，需要進行知識、技能、技巧等方面持續的學習積累。但是，一些企業在組建文化內訓師隊伍時，稍加培訓就讓這些內訓師開展宣講活動，忽視對其進行後續培訓教育。即使有一些象徵性的後續教育和培訓，也較為隨心所欲，沒有根據系統、科學、循序漸進的規律開展有針對性的培訓。

　　三、企業文化內訓師“用”環節中常見的誤區

(一)授課內容不分層級

一些企業往往讓一個文化內訓師講授所有內容即方方面面的企業文化課程。須知，人有專長，術有專攻，而且，不同層級的員工，對企業文化會有不同的領悟與認識。這就需要對文化內訓師進行層級的劃分，對授課內容也進行層級劃分，如身為企業高管的文化內訓師，可以講授戰略發展方面的內容;身為中層管理人員的文化內訓師，負責講授執行力方面的內容;身為基層員工的文化內訓師，則講授精神感悟方面的'內容。

(二)只強調奉獻

一些企業認為，文化內訓師作為企業中的一員，每個月領有工資，就不應該再領取課酬，而且往往是在法定的上班時間授課，更不應該計較課酬;即使是在業餘時間授課，也是對企業的一種奉獻，是應該的，因此，在對待支付企業文化內訓師的課酬時，隨意性強，不能保證課酬的支付，即使有所支付，也只是象徵性地給予一點。這樣的做法，説明不尊重文化內訓師備課、上課所付的辛苦努力和勞動，極大打擊文化內訓師的積極性。

(三)同工同酬或以職務定課酬補貼

一些企業在支付文化內訓師課酬時，不管文化內訓師水平的高低、授課質量的好壞、培訓效果的優差，一律按同工同酬的方式支付課酬補貼。一些企業則按文化內訓師的職務級別來定課酬補貼，職務高的多給，職務低的少給，沒有職務的，就更少。這顯然會極大打擊文化內訓師的積極性。

(四)激勵機制單一

很多企業都意識到激勵對提高文化內訓師積極性的重要性，並且也採取了激勵措施來調動員工的積極性，但是激勵效果不是很明顯。究其原因，是沒有全面考慮到文化內訓師內心真正的需要，在激勵時不分層次，不分形式，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，往往把支付課酬作為對文化內訓師最主要的激勵。而且，激勵過程中往往沒有拿科學合理的標準來衡量，評先評優“輪流坐樁”，今年你當，明年我當，這樣會使先進文化內訓師的工作積極性越來越低，從而達不到激勵效果。此外，還有不少企業在組建文化內訓師隊伍時，內訓師只有進沒有退，即缺少退出機制，容易造成文化內訓師隊伍龐大，人多而不精。

在企業文化內訓師隊伍建設的過程中，既要充分認識到文化內訓隊伍建設的重要性，又要警惕和避免上述談到的誤區，只有這樣，才能積極有效地開展企業文化建設。