人才管理:請“神”容易送“神”難
企業喜歡用“神仙”,自有類“神仙”的人好用。
T+理論中,類“神仙”有兩種:一類B01型。這類型的人特點是執行力強,雷厲風行,擅打硬仗,攻堅能力極強。適合企業中許多關鍵的崗位。這個類型的人,在企業中往往會很快的出類拔萃,績效卓越,繼而被委以重任。企業如果想尋找“神仙”式的人才,是最好的人選。
問題是,老天曆來就會平衡人的優劣勢,有一利就有一弊。
B01型的員工,一旦被委以重任,就容易野心不斷膨脹,獨斷專權,結黨營私,自立山頭,許多企業就是因為重用了這類人才,最終難以收場,或引起巨大的損失。
比如,華為集團的李一男“港灣事件”:1993年,華中理工大學少年班的李一男碩士畢業後進入華為研發部,憑藉出色的技術、業績及領導能力,1995年升任華為中央研究部總裁、公司副總裁,1998年任華為公司常務副總裁,1999年任華為電氣股份有限公司總裁。2000年離開華為,獨立創辦北京港灣通信公司,自主研發、生產和銷售,剛一起步,年銷售額就達到2億元,兩年就得到10個億的風險資本。
李一男確實是個技術天才,在華為作為科技創新的領軍人物。從1993年進入華為後可謂平步青雲,憑藉出色的技術、業績及領導能力,短短5年便進入了華為核心領導層。無論是技術開發、招聘計劃、還是市場策劃,包括全球性的市場擴張戰略的拍板,李一男都是核心決策層中的一員,甚至很多時候就是直接來自於他的決策。
如此巨大的權力使得李一男野心膨脹,最終不甘人下,背叛華為,他挖走了華為100餘名頂尖的研發和銷售人員,創辦了港灣網絡有限公司,成為華為在企業級數據通信市場的主要對手之一。
李一男的“港灣事件”對華為,尤其是對任正非本人的傷害非常之大,B01型人的才華如果用在了非正常競爭之中,對其所服務之企業的.危害可見一斑。
再看聯想集團的“孫宏斌事件”。
孫宏斌個人能力出眾,進入公司後迅速成為了企業部的負責人,是被柳傳志寄予厚望的新生代,但是對成功的渴望和對權力的慾望卻使他走上了一條不歸路。
孫先是以企業部的名義辦了一份《聯想企業報》的內部刊物,對原先的《聯想報》熟視無睹,還發表了“企業部的利益高於一切”等極端錯誤言論。他在公司內部拉幫結派,培養親信,以“蠶食的方式”,侵入本來屬於公司總裁室的人事權力,自行其是地任命下屬經理,由先斬後奏而至斬而不奏,私自調進三人作為他的心腹,並要求企業部的員工對孫一人負責。
大家都説孫是“領袖型的人物”,不僅聰明而且英明,別人對他的話要苦思冥想,才能悟出真諦。説到得意的地方,不由得把孫和柳傳志並列在一起,後面兩人都是中關村的成名人物。現在孫的屬下經過一番分析,結論是:“孫絕對第一,萬第二,柳第三。”因為“孫用能人,給大家一個能成事的舞台。而柳傳志身邊都是庸人,把住權力不放手”。
面對這種情況,柳傳志認定孫宏斌已在另一條道路上越走越遠,聽之任之必會後患無窮。於是決定將孫調離企業部,並勒令其以“低姿態”進入業務部,“不許成立新的單位或帶人進去”,希望其能懸崖勒馬,發揮自己的才幹。可當柳在北京大學芍園召開的企業部會議上宣佈這個決定時,孫無法接受這個安排,衝突爆發,孫與柳徹底決裂。
“芍園發難”以後,雙方“就開始了一環扣一環的鬥爭”。結果衝突雙方兩敗俱傷:孫被判入獄,柳也不得不推遲其“接班人”計劃。
李一男與孫宏斌都是B01型人。
對此類人才,最好的辦法就是“制衡”,以團隊的分工制衡,弱化其獨立的能力。
另一類“神仙”類型為A02思維類型型。這類型人特點是具有極高的人格魅力,具有前瞻性和行動力,善於捕捉先機;且有極好的演講口才。經常是被初識者引為知己,相識恨晚。
更遺憾的是,企業做董事長或做戰略的人選並不多,而需要太多的執行者,這個類型的人就往往被企業以“神仙”的身份被請進,新鮮了一段時間,在他的理論(演講)被賣完了的時候,卻很快的由於執行力不好,老闆或企業期望值的落空而悽慘的離開。
“神仙”好像似有,有好像似無,總之,請“神”容易送“神”難啊!
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