彭劍鋒:HR三支柱與人力資源管理新趨勢

“迴歸商業本質”，“迴歸管理原點”，這些來自商學院教授的聲音像警鐘一樣，時刻告誡管理者不要被“黑天鵝”事件擾亂思路，不要輕易相信某些“風口”現象真會被寫進下一版教科書中，成為新理論。但隨着大數據、人工智能技術的日臻成熟，機器或許代替管理者做出更理性的決策，幫助企業自適應複雜的環境。未來已來，多少管理理念、跨世經典、管理常識將會被顛覆。

HR三支柱的升級僅是人力資源組織結構的升級，面對環境的複雜、人性的複雜，結構升級本身不能解決所有人力資源管理的問題。人力資源管理的結構升級只有牽引出人力資源管理的整體升級，包括科學技術對人力資源管理的升級，人力資源管理者自身理念的升級與能力的發展，人力資源管理才能適應未來環境、科技的變換，為組織更好地創造價值。

　　一、大企業平台+小公司精神的自組織設計

組織設計一直是人力資源管理領域的一個重要命題。實踐過程中，組織設計包含以下三種情況：一是新建的企業需要進行組織結構設計;二是原有組織結構出現較大的問題或企業的目標發生變化，原有企業組織結構需重新評價和設計;三是組織結構需進行局部的調整和完善。在移動互聯網時代，技術的快速發展在給企業注入活力的同時，也給傳統的組織設計帶來巨大的衝擊與顛覆，傳統的直線職能制逐漸被新的組織結構取代，員工的權責利等方面也相應地發生變化。大企業平台+小公司精神的自組織趨勢，越來越受到關注，實踐領域的探索也層出不窮。

　　1. 互聯網企業“項目式、小團隊”的新模式

技術的發展為互聯化、靈活的小團隊提供了具有強大支撐作用的平台，公司可以基於業務發展和客户的需要，以項目制的方式組建團隊，並授權團隊完成相應的任務。儘管平台模式早就存在，但互聯網時代的到來為這一模式的興起提供了巨大的推動力。正如索尼前董事長出井伸之所講，“新一代基於互聯網的企業的核心能力在於，利用創新模式和新技術貼近消費者，深刻理解消費需求，高效分析信息並做出預判，而所有傳統的產品公司只能淪為這種新型用户平台級公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉的。”

當前互聯網企業在運作過程中，“項目式、小團隊”的特徵尤為明顯，如阿里巴巴的“大中台，小前台”、騰訊的FT(Feature Team，特徵團隊)、韓都衣舍的小組制等。事實上，企業更像是由不同類型、不同規模、不同業務方向的各種小團隊構成的組織，各個小團隊以項目為導向，團隊成員之間通過高效協作，致力於共同目標的完成。待項目結束後團隊隨之解散，人員流動至新的項目中。團隊的項目運行往往依靠“大平台”的支撐，一方面，小團隊需要從平台端獲取項目所需的產品技術資源和大數據決策支持，實現靈活、精確地對接，及時滿足客户的需要、直擊客户的痛點;另一方面，“大平台”有效聚集了小團隊的共享資源，保證溝通的直接順暢，減少信息的不對稱性，在提升效率的同時，也激發了員工個體的工作積極性，企業內部逐漸形成有序的管理機制。

以阿里為例，阿里巴巴將構建符合大數據時代的、更創新靈活的“大中台、小前台”組織機制。“大中台”是指支持一線業務決策，向一線提供資源的平台，現以事業羣的形式呈現在組織架構中，它具有強大的運營數據能力、技術能力、產品能力。淘寶、天貓、聚划算、天貓國際等等，分屬不同的業務模塊，在內部資源方面有着共性的需求。“大中台”搭建了模塊化的平台資源自由市場，可供業務部門直接調用。[1]“小前台”是前端業務，為了對瞬息萬變的市場實現自適應，“小前台”在組織設計、機制設計方面，強調團隊自主性，使其能更敏捷、更靈活、更加快速地決策。阿里影業的“小前台”由5-7個人組成，一個負責人來經營小組工作，做他們自己想做的事，以採購版權為例，小組結合客户的需求，自主選擇擬採購版權的類型，是古裝類、言情類還是懸疑類。小組自主決定自主編劇還是找外部的人編劇。總之小組圍繞客户需求自主決策、快速行動。[2]這種“項目式、小團隊”的新型模式，在很大程度上充分發揮了互聯網企業的優勢，實現工作效率的快速提升。

　　2. 傳統企業互聯網轉型：小而美的自組織

區別於互聯網企業，傳統企業更多的是垂直控制型的管理方式，在組織的開放性、組織結構的有序性以及對外部環境的適應性等方面需要進一步的調整。在不確定的時代背景下，傳統企業的整體變革會失控，但企業又要適應環境的變化，就需要將組織變成無數個自組織，其產生的協同效應能量驚人。彭劍鋒教授認為，由眾多自組織構成的企業有一種自我調節、自我適應能力，以及自我修復能力。從這一方面來看，海爾的“小微”、華為的“鐵三角”、温氏的經營作戰單元等都是面向互聯網的自組織轉型探索，為傳統企業未來的組織結構調整提供了重要的借鑑。

以海爾為例，海爾內部的“小微”組織享有決策權、分配權和用人權，通過自組織的方式實現價值的共創、共治與共享。因此，人人都是價值創造者，也都享有參與價值分配的權利。在這種分佈式的自組織管理模式下，員工個體的積極性得到激發，會更加主動地去進行價值創造，突破傳統直線職能制所帶來的制約和束縛，推動組織轉型目標的實現。近兩年，海爾湧現了雷神、免清洗、小帥影院、有住網等“小微”組織，他們在短期，在各自的細分市場實現了引爆、引領的自組織績效目標，海爾也借力眾小微自組織，實現了從一家傳統企業向互聯網平台企業的轉型，推動了海爾網絡化戰略的有效實施。

總結來看，對於人力資源管理來説，一方面人力資源管理要參與到適應時代特徵的組織設計中來。這種基於互聯網時代特徵的自組織探索，無論是新興的互聯網“平台+項目”模式還是傳統企業的自組織化管理，其實都是在實現對傳統的主動突破，從而使組織自適應外部環境變化。實質上，這種有序的機制依託於組織對人力資本價值的重新定位以及相應人才戰略的調整。由於市場的不確定變化明顯，在某種程度上，這一模式有效地保證了人才對市場需要的響應，使人才能夠適應組織戰略目標的需要，為價值創造提供更好的服務。

另一方面，新的組織形式會進一步影響人力資源管理。由於組織形式的調整變化，人才管理也顯現出新的特徵，組織需要根據新的結構設計和發展目標重新界定人才戰略，針對不同來源、不同類型的人才制定相應的策略，更好地挖掘新型組織結構下人才的價值，在努力提高人才積極性的同時，為人才的技能提升與職業發展創造條件。在這種條件下，組織的人力資源管理將發揮更大的價值，無論是在人才吸引、長效激勵、培訓發展還是其他方面，人力資源管理的制度設計和變革性管理，對於組織設計的目標實現都會起到關鍵性作用。因此，敏捷的自組織發展趨勢可能會帶來人力資源管理的變革性突破。

　　二、發揮大數據人力資源管理平台的分析和預測價值

展望中國企業的大數據人力資源管理，大數據在中國的企業實踐經驗可能只有不到10年左右，然而中國大數據的發展卻備受西方國家的關注。中國傳統的勞動力驅動人口紅利已經逐漸減弱，中國13億人口基數卻給大數據提供了新的紅利可能，無論是消費市場、資本市場還是勞動力市場每年都有大體量的數據產生，這可能會成為中國新的人口紅利。從人力資源管理實踐來看，中國企業的人力資源管理既有相對落後的人事管理，也有像華為、阿里、海爾等企業主動探索實施國際領先的人力資源管理理念，如HR三支柱架構、人才合夥制等，人力資源管理的效率、效果有強烈的比較價值。這也鑄造了中國天然的人力資源管理實驗室，這都為中國大數據人力資源管理的彎道超車提供了非常好的發展前景和預期價值。

　　1. 新的人力資源數據類型提升大數據人力資源分析的價值

大數據人力資源從傳統意義上説是基於人力資源成果指標收集數據，根據人力資源招聘、培訓、績效、薪酬和員工關係等模塊的指標體系要求對數據收集、統計和監測。未來三種非結構化數據將打破了這一框架。第一種是行為數據：關於員工的行為和行為發生時環境的觀察報告;第二種是過程數據：各個信息系統的用户操作日誌以及操作軌跡;第三種是心理數據：員工的情緒心情以及性格傾向與行為動機等分析觀察和測評類數據。

對這些數據用算法建模，挖掘事物潛在的關聯性，在多種數據技術的探索過程中，發現企業、組織、員工未曾意識到的新問題，據此設計人力資源解決方案、產品和服務。大數據人力資源平台還可以幫助企業做好宏觀行為層面的戰略決策並與公司營利掛鈎，這是傳統人力資源基礎數據無法實現的，也是大數據人力資源分析的關鍵性價值。

　　2. 更開放、動態調整的人力資源大數據分析、預測指標

傳統的人力資源管理指標體系是先構建一級指標體系，再從一級指標體系中派生出二級指標，用於分析、監測和預警。大數據人力資源是先有數據後有指標，數據收集後，通過機器學習等方法，形成分析指標。這樣的好處是，機器最大程度上挖掘了數據之間的相關性，總結出很多靠人工意識不到的、潛在的指標。分析指標提取後，哪些指標可以運用到”選、育、用、留、出”哪個環節，就將其歸納為對應的一級指標中，未來這些指標可以直接用於預測。這個過程與傳統的人力資源指標體系構建過程是相反的，是通過對行為、過程、心理數據的不斷演算挖掘過程來更新、發現指標。由於大數據人力資源指標體系是動態調整的，這也為人力資源管理的不斷變革創新提供了更多的可能性。

　　3. 構建大數據人力資源複合型團隊決勝商業人才競賽

當今多個領域，如科研教學、企業管理、環境保護、工程技術、國土安全、生物醫藥等，都亟待大數據分析人才實現突破。根據全球著名的信息技術諮詢公司IDC的研究，大數據的全球領跑者美國，2018年將有18萬個深度分析崗位，是技術管理和數據解讀相關技能崗位數量的五倍，大數據分析人才稀缺。大數據人力資源管理對於大數據與人力資源複合型人才的需求也越來越高，由於涉及計算機技術、數據算法、心理學原理、人力資源管理、信息管理等多方面的知識、經驗、技術等複雜處理要求，大數據人力資源複合型人才供給與需求存在缺口的現實問題越來越凸顯。

對於大數據專業人才，大數據人力資源難在找分析的思路和角度。而對於廣大HR從業者，從有大數據人力資源管理的想法、創意到將其落地分析需要跨越一定的技術門檻。這需要企業着重吸納大數據分析人才，和科學地培養、開發HR專業人才的量化思維能力，組織高智能的大數據人才和技術專家團隊，提升大數據人力資源團隊的異質性，實現優勢互補，並最終促進大數據人力資源平台建設在企業戰略執行中生根發芽。

當大數據技術應用普及化後，每家公司都有成熟的大數據人力資源工具和算法，那時勝出的關鍵就在於大數據人力資源複合型團隊的水平，只有發揮具有數據型經驗的專業人才的作用，才更有可能在商業人才競爭中獲得勝出。

　　4. 人力資源大數據的隱私信息保護

大數據人力資源平台而言，每天都會收集大量的人員行為數據，通過對這些數據的挖掘可能會涉及員工的隱私，為了防範侵犯員工的數據隱私，首先，大數據分析過程要將大數據信息去身份化，宜聚合數據，進行整體趨勢分析，不宜涉及員工個人信息的分析。其次，將員工隱私協議化，可以事先與員工簽訂數據隱私協議，避免觸碰員工的隱私底線。最後，從數據安全、用户權限、透明度三方面推動隱私合規，在權限範圍內將數據紅利同員工進行共享，這樣既能降低大數據人力資源造成的員工爭議，也可以使公司規避可能出現的法律風險。當然，也有學者提出有一天一部分隱私可能不再是隱私，比如監控攝像也可能涉及人員隱私，但慢慢大家就接受它，甚至如果公共場合沒有監控攝像，大家會感到不安全。

總結來看，大數據時代的到來使得人力資源管理“基於數據、用數據説話”成為可能，人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯互通累積、集聚的巨量大數據為人力資源管理的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學依據，人力資源管理可以更定製化、個性化地服務員工，人力資源真正可以基於數據輔助管理者決策，人力資源能為組織打贏全球範圍的人才攻防戰提供動能。

　　三、灰度領導力駕馭質變時代的複雜性

“灰度”的本義是指在黑與白之間能夠平滑過渡的一種方式方法。組織在轉型發展階段，往往會面臨環境的多元、複雜以及不確定性。在這樣的質變時代，意味着領導者要具備包容、妥協、平衡以及總體掌控的能力素質。在人力資源領域，HR三支柱模式的興起在組織內部形成了三套不同的班子，三個支柱有各自的價值訴求，而在內部客户眼中，僅有一個HR，所以三個支柱的領導者最終要達成共識。這就要求HR三支柱的領導者具備灰度領導力，學會使用“變焦鏡”法則，如果放在“微距”模式，HR三支柱的領導者都關注一件事的短期得失，相互放大問題，造成矛盾衝突。而調到“廣角”模式，HR三支柱的領導者看到了客户、看到了長遠，從而他們進行一定的妥協、共擔責任、發揮HR三支柱的協同作用。

任正非在《灰度領導力，管理者的必備素質》講話中提到，清晰的方向來自灰度，堅定不移的正確方向來自灰度。灰度領導力包括了寬容與妥協，寬容是領導者的成功之道，寬容別人，其實就是寬容我們自己，多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。妥協是實現“雙贏”和“多贏”的必經之路，不妥協必然兩敗俱傷。任正非認為，各級領導者只有真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，才能在領導企業、團隊時真正達到灰度的境界。

任正非這篇充滿哲理的文章也説明了華為已經開始向一個以人為本的大型企業靠攏。那麼，灰度領導力到底是什麼呢?

其實縱觀成功的大企業和整個工業發展史，都有這麼一個過程，從“人治(黑盒領導)”到“法制(白盒領導)”再到“人性化管理(灰度領導)”。在新的管理環境下，灰度領導力意味着管理者在駕馭複雜要素時既包容、妥協、平衡又能總體掌控的一種能力素質。“灰度時代”要求企業家重樹使命、承擔責任和提升能力，稱之為“領導力金三角”。第一，灰度時代需要重塑中國企業家的使命感和事業激情，從而帶領企業跨越現在的成功陷阱、度過轉型期的陣痛，實現轉型升級。第二，責任大於能力，責任成就卓越，在這樣一個時期，我們呼籲企業家和企業高管勇於承擔變革的風險和責任。第三，企業家要履行使命和承擔責任，必須要有基礎，這個基礎來自於他的思維更新與能力重塑。

在“灰度時代”，企業家和企業高管所需要的思維意識和核心能力素質究竟是什麼?是一種“度”，即對方向的判斷、分寸的拿捏、火候的控制、時機的把握、節奏的掌控和管理藝術的最佳發揮。這個“度”具體又體現在道德感召、跨界思維、競合意識、開放包容、和真實領導這五個方面。

這五個要素中，既有對企業家和高管們應對外部環境和相關關係的要求，更多則是處理企業內部複雜要素的領導和駕馭能力。簡而言之，“灰度領導力”要求企業家從自我深刻變革開始，最終帶領企業跨越“灰度時代”，從優秀走向卓越。

　　四、人才客户化導向凸顯人力資本價值

市場競爭環境的變化對人力資源管理提出了更高的要求，組織內部人力資本價值凸顯，因此，基於人才客户化的導向，關注人才需求、讓員工更多參與人力資源產品與服務設計過程，是新的時代條件下人力資源發展的趨勢之一。彭劍鋒教授在《人力資源新常態的20個關鍵詞》中提到，“互聯網時代，員工跟客户之間的界限模糊了。員工是客户，客户是員工，兩者之間角色互換，價值創造無邊界，共同為客户創造價值，為企業創造價值，為員工創造價值。”基於此，我們可以看到，人才客户化的過程推動了員工為企業帶來更好的價值創造，與此同時，員工也享受到了更好的“客户體驗”。

在實踐中，人才客户化導向體現在兩個方面。

第一，基於用户價值導向，企業可以為人才提供更多的機會，使其能夠參與到人力資源價值創造與分配過程，充分感受企業對人才的重視。邁克爾·波特的“價值鏈”理論提到，“價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響”。在價值創造環節，知識創新者、企業家和員工共同發揮重要作用，而其中的主導因素是知識創新者和企業家，也就是真正的人才。因此，企業要重視人才管理，通過合理的薪酬體系設計進行價值分配，同時注重提升員工的價值。