人力資源管理如何向三支柱轉型

人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。下面是yjbys小編為大家帶來的關於人力資源管理如何向三支柱轉型的知識，歡迎閲讀。

“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，傑克韋爾奇認為。但在中國，90%以上的企業都做不到，關鍵原因在於：我國人力資源實踐落後於業務發展需要。很多國內大型企業也在奮起直追，三支柱模式轉型成為HR繞不開的熱點話題。但三支柱落地在企業中碰到很多現實阻力，從成果和時間投入統計來看，只有25%的變革行動被認定為成功的。

究其原因，三支柱模型是人力資源職能定位、架構、職責分解和業務流程等的重構，如果沒有搞清楚三支柱轉型的適用範圍、變革價值，也沒有相應的系統規劃，變革容易半途而廢。

分析研究不同公司人力資源變革的進展，我們認為三支柱轉型首先必須評估傳統HR職能架構下的管理難題和痛點問題，以此為出發點的`變革概率會提高很多。傳統HR架構下，從事業部和分子公司角度看HR管控遠大於服務，HR沒有基於業務需求的系統組織方案，反而事事審批、流程宂長，HR被認為是總部派來的“監工”、“夥計”。在總部層面的HR政策制度頂層設計較弱，方案“不接地氣”，總部大部分人員忙於事務性的工作，沒有時間思考人力資源戰略落地。三支柱轉型如果企業典型痛點問題出發，往往事半功倍。常見突破口有三項。

第一， 在事業部/分子公司的HR角色調整與能力升級。HR定位為各業務單元的夥伴，根據對應業務的關鍵策略，從組織保障、人才供應、團隊激發、文化傳承的角度思考提出解決方案，成為業務主管的得力夥伴，驅動業務發展。

第二，專家中心(COE)構建。系統解讀公司戰略，從組織結構變革、關鍵人才選育用留等，發現公司組織建設、人才發展等方面的瓶頸，轉化為系統的架構、政策、制度和流程，指導HR在個業務單元的落地。很多公司引入外部諮詢顧問，每年推進幾項大項目變革，效果也很好。

第三，共享服務中心規劃建設。將大量標準化、高頻次的HR活動，如入職手續、離職、福利查詢、薪酬核算、績效統計等，固化到IT系統，以電話、網頁自助、面對面等方式提供服務，從而將HRBP從大量瑣碎的事務中解脱出來，提供更結合業務需求的HR方案。

三支柱轉型絕非一蹴而就，華為、聯想等公司經歷了至少6年持續變革。除了系統的問題評估、架構設計，更關鍵在於HR工作者的能力提升和各方向人才選拔，系統重構HR工作流程，以往按照六大模塊劃分的工作在不同角色之間動態分配，相應調整業務部門對HR的工作認知。

實踐證明，三支柱轉型有利於人力資源工作者從戰略高度和業務角度思考組織和人力問題。一旦轉型成功，將極大提高戰略分解能力、組織運營能力，從而提高企業的競爭力。