什麼是人力資源管理的三支柱

引導語：人力資源管理是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。以下是本站小編分享給大家的什麼是人力資源管理的三支柱，歡迎閲讀!

人力資源管理從四模塊到六模塊，已經逐步轉向三支柱模型，當傳統企業真正邁向三支柱模型時，其實面臨很多的障礙。目前，總的趨勢是IBM的三支柱模型，實際上，IBM是全球最早實施三支柱的模型，IBM的每一次變革都伴隨着人力資源的變革和人力資源的支撐，基於客户價值，隨需而變，人力資源管理始終在通過人力資源的變革去支撐企業的戰略轉型和系統的變革，換句話説，人力資源一直是跟着戰略和業務走的。筆者淺析IBM的人力資源管理模式轉變，來探索中國傳統企業的人力資源的發展方向。

IBM在20世紀90年代之前，戰略定位是硬件廠商，對應人力資源管理基本理念和價值觀是尊重個人、顧客至上和追求卓越;對應人力資源管理實踐是薪酬福利，重保障輕激勵，高管薪酬實行股票期權，僅限高級經理，員工關係是終身就業，員工晉升是內部提拔。

IBM在20世紀90年代初至21世紀初，戰略定位是服務和整體解決方案提供商，對應人力資源管理基本理念和價值觀是力爭取勝、快速執行和團隊精神;對應人力資源管理實踐是薪酬福利：績效工資、市場導向，高管薪酬，與公司整體利益掛鈎，股票期權範圍擴大，績效管理：以PBC為中心，領導力建設：以對事業的熱帎為中心，致力於成功、動員執行和持續動力為三大類，人才培養：全面藍化。

IBM在21世紀初至現在，戰略定位是隨需而變，全球整合，智慧星球;對應人力資源管理基本理念和價值觀是成就客户、創新為要和誠信負責;對應人力資源管理實踐是運營模式轉變，人力資源共享中心，人力資源合作伙伴和人力資源專業團隊，人力資源職能創新工作環境，創新人才培養。

中國企業的人力資源管理是源於業務拉動，正如所謂HRBP模式，只是我們沒有去提煉。而IBM推行所謂真正的三支柱模型，它讓整個經營模式、商業模式又發生了一次劇變，人力資源開始出現了人力資源共享中心、人力資源業務夥伴和人力資源專業團隊。在華為、騰訊包括在中國很多企業現在都在推行的所謂三支柱模型，但客觀來講，其中三支柱模型的推行有失敗的，也有成功的。比如説，中國傳統企業裏面、實體企業裏面最早推行三支柱模型的是海爾，但最終，海爾最後還是退回去了。因為，當傳統企業真正邁向三支柱模型時，其實面臨很多的障礙。因為，在一個企業構建的三支柱模型，包括：人力資源專家中心、人力資源平台、人力資源業務夥伴。實際上，這種模型需要很多的基礎條件。

1、其中一個基礎條件，就是企業基本上是要構建基於客户化、流程化的組織。其實，很多企業現在跟本沒有真正打造流程化的體系，企業的`業務流程沒有進行系統的整合和梳理，更談不上是基於客户的流程化體系建設。真正要構建三支柱模型，首先人力資源要真正上升到戰略和業務層面，而不再是一個事務性的工具。

2、三支柱模型面臨着人才的挑戰。比如説海爾，為什麼説推行三支柱模型後來又推回去?因為首先要成立COE(專家中心)。要想能夠做到像華為、騰訊這種企業的人力資源的專業管理人員，真正做到那麼專業的，沒有那麼多專家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必須確立專家權威。專家主要是根據公司的戰略來制定人力資源的政策、人力資源的制度體系，成立的專家中心，要懂戰略又要懂業務，根據企業的戰略和業務去研究開發支撐企業戰略的人力資源的產品服務。

3、共享服務和HRBP。共享服務的前提是什麼呢?就是你人力資源平台的信息化、公開化、模塊化、標準化水平，以及大數據的人力資源標準化產品的提供，這一點，中國的很多企業基本上很難真正實現所謂的信息化、集約化、模塊化、標準化。什麼叫共享?必須由總部平台中心通過模塊化、集約化、標準化管理來給你提供信息。像谷歌為什麼可以成立共享中心?就是基於大數據的管理。基於大數據能夠開發出模塊化、標準化的產品，通過HRBP能夠實現個性化的服務，在此分析騰訊人力資源管理三支柱的基本做法如下：

首先，人力資源專家中心主要職能是戰略參與、流程優化、制度制定、確定標準和文化培養，實行制度規範對接人力資源平台，人力資源平台問題反饋到專家中心，實行方案支持人力資源業務夥伴，業務夥伴問題反饋到專家中心。

其次，人力資源平台主要職能建設和維護招聘、培訓、薪酬和績效四大管理系統，實行對業務夥伴的交付服務，業務夥伴提供需求反饋到人力資源平台。

再次，人力資源業務夥伴主要職能是制度落地、需求管理、業務支撐和員工溝通。實行向專家中心反饋問題，得到專家中心的方案支持，向人力資源平台反饋需求，獲得人力資源平台的交付服務。

最後，人力資源的三個支付有效地分工與協助，確保了人力資源管理工作順利開展，不僅體現了客户價值導向，有效地支持了內部客户對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。

不用置疑，騰訊的三支柱模型的思路和定位都非常清楚。當然實際運用過程中相信一定也會遇到很多內部的障礙。能夠突破的，才能體現人力資源的專業以及協同價值;突破不了的，就像有的企業一樣又退出去了，還不如用原來的模式。同時，實行三支柱模型以後，人力資源的價值、績效沒有辦法考核、沒有辦法衡量。三支柱模型，實際上是面臨着整個企業的組織變革，企業的商業模式轉型、戰略轉型以及組織的變革。因此，推進三支柱模型，一定會面臨很多挑戰。真正的領先企業都在推行所謂的這種三支柱模型。