人力資源學第八章

一 概述

• 1 績效評估是指評估主體對照工作目標或績效標準，採取科學的評估辦法，對員工個體或組織的績效進行評定的過程。

• 目的是揭示員工或組織工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工、組織和社會都受益。

1.1 績效

• 1.1績效是指個體或組織完成任務的效率和效能。

• 效率強調結果，效能強調過程的有效性。

1.2 績效的性質1

• 多因性是指績效的優劣取決於主、客觀多種因素影響。

• P=f(SOME)

式中P為績效 ;S為技能 是指員工工作技巧與能力的水平;O是機會 ，它是偶然性的，能把一個人的素質中的能量充分釋放並能放大很多倍;M是激勵 是指員工工作的積極性;E是企業的內外環境 。

績效的性質2

• 多維性是指要從多個方面去分析考評。

• 員工的工作表現 從三個方面衡量：

工作成果，它可能是多維的，也可能是單維的，如效率和效果、質量與數量等; 工作的行為;

工作態度。

績效的性質3

• 動態性是指員工的工作績效是會變化的。

• 因此績效考評應該是全面發展多維權變的。

• 績效評估與崗位評價的區別.

2 績效評估的重要性

• 有助於提高組織的生產率和競爭力。有什麼樣的考核項目，就會有什麼樣的員工行為。你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目。可以幫助主管建立員工之間的績效夥伴關係。 • 有助於更好地進行員工管理。用於評價員工(績效衡量、補償、激勵)和幫助員工發展(自我認識、自我管理、溝通、挖潛提高)，提供員工績效改善的建議。

• 人事決策的重要參考指標。是溝通的過程、開發的指南、人事決策的基礎;可起到形成性、診斷性、終結性的作用。

案例：摩托羅拉評估的目的

• 使個人、團隊業務和公司的目標密切結合;

• 明確要達到的結果和需要的具體領導行為;

• 提高對話質量;

• 增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任;

• 在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點。

3 績效評估的原則

• 民主公開 ：程序、標準、結果為人所知。

• 客觀公正 ：對工作而不針對工作者。

• 全員參與： 標準是協商而制定。

• 及時反饋： 有時間限制，評估及時。

4 評估的一般程序

4.1 績效評估的主要步驟

• 界定工作本身的要求 ：確保在工作職責和工作標準方面達成共識。

• 評價工作績效 就是將實際工作績效與在第一個步驟所確定的工作標準進行比較。 • 工作績效評價反饋 ，管理人員同下屬人員就他們的績效進行討論;共同制定必要的人力開發計劃。

4.2 績效評估的程序

• 橫向程序 是指按評估工作先後順序形成的過程進行。制定標準、實施、分析結果、反饋修訂。

• 縱向程序 是指按組織層級逐級進行的程序。

基層—— 中層—— 高層。

二 績效評估的標準與主要方法

1 績效評估的標準

• 絕對標準是以固定的員工工作的行為標準衡量員工，不在員工相互之間作比較。 • 相對標準是以員工之間的績效表現相互比較。

• 客觀標準是對員工的行為特質或績效表現在評定量表上的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。

• 主觀標準是由評估者對員工的績效表現給出評價。

1.1 選取考核指標的原則

• 多維權變 ：標準應該是多維的，且隨內外環境變化而變化。

• 相關有效 ：標準應該與工作目標一致，且通過努力可以達到 。

• 明確具體 ：標準必須是具體描述的，且有可衡量性、時間性， 最好是數據。 • 一致可靠 ：能夠全面反映出部門和個人的績效水平;績效指標只受被考核部門或個人可控因素影響。

1.2 考核指標的提取

• 指標控制在5¡ª10個之間。

• 指標可分為業績指標、能力指標、態度和行為指標。

• 考核指標的來源有戰略、流程、職位、問題解決。

1.2.1 基於戰略提取考核指標的方法

• 關鍵業績指標法 ：確定企業的戰略，分析戰略成功的關鍵因素，找出需要關注的工作，分配任務到部門和職位。

• 目標分解樹法 ：從企業的戰略出發，將目標層層分解到部門和職位。更常用於量化指標的提取。

1.2.2 基於流程提取考核指標的方法

• 主要關注兩類指標：

部門和職位在流程中的職責 ：從工作分析中提取。

流程各環節的聯結點的指標 ：任務傳遞指標，任務協調指標。

1.2.3 基於職位提取考核指標的方法

• 從工作描述中提取崗位職責指標 。

• 從工作規範中提取能力指標 。

1.2.4基於解決問題提取考核指標的方法

• 確認存在的績效問題，提出改進的方向，把需要的改進納入考核指標。

1.3 設定指標的權重

• 指標的權重反映其重要程度。

• 考核目的決定了考核的重點。如用於獎金分配，業績指標權重大;用於晉升、調級則偏重於能力指標、態度行為指標。

• 考核對象決定了考核的重點。類別不同，考核重點不同;級別不同，考核重點不同。 • 單個指標的權重不宜超過30%，也不宜低於5%。

• 權重一般取5的整數倍。

1.4 確定指標值

• 定量指標值的確定：

• 通過戰略目標的層層分解確定各部門、崗位的指標值。

• 與組織在該指標上的歷史數據進行比較，根據現在情況調整(縱向比較)。

• 同競爭對手和行業平均水平比較後確定(橫向比較)

• 定性指標值的確定：

• 縱向比較：通過與被考核者在該指標上的歷史表現進行比較，確定其未來的表現目標。 • 橫向比較：通過與被考核者同事在該指標上的表現進行比較，確定其未來的表現目標。

2 績效評估的主要方法

• 常規方法(分級法)。它最終產生的結果是按員工工作績效由高到低排序。是相對標準。 • 行為評價法屬於行為基礎型。特徵是多維的，分等級，易操作。適合於績效難量化考評、以腦力勞動為主的管理幹部和工程技術人員的績效考評。

• 工作成果評價法屬於效果基礎型，評估的重點是產出和貢獻而不是行為與活動。具有短期性和表面性，適合於一線員工。

2.1 常規方法(分級法)

• 直接排序法 (簡單分級法)。交替分級法。

• 兩兩比較法 (對偶比較法)。

• 等級分配法 (強制分配法)。設立績效等級;按照兩頭小、中間大的.規律，在各等級設定固定的比例;按個人績效評定績效等級。它着重於每個人的績效等級，且按比例分配。

2.2 行為評價法

• 量表評等法： 它把員工的行為方式作維度分解;沿各維度劃分等級，設置量表(尺度);對照量表，選擇;各項得分之和即是其績效分。如：工作績效維度可分為工作質量、成品率、

精度外觀;每個維度分為5等。運用最普遍。

• 關鍵事件法。 隨時記載關鍵事件(正反均記、突出、與績效相關、 具體行為)積累素材;歸納整理，得出結論。

• 行為評等法: 行為錨定法是量表評等法與關鍵事件法的結合。以事實為依據來評估員工，用典型的行為描述性説明詞與量表的評分標準相對應。

• 混合標準評等法 是關鍵事件法與行為評等法的結合，使用混合標準量表，對行為描述不精確量化而分為三檔，講究系統性、整體性，注重行為模式。

• 行為觀察評等法 是行為評等法的發展，着眼於觀察特定行為的頻度而非程度。

2.3 工作成果評價法

• 績效目標評估法。 把績效目標細分為若干分目標，分別按達到目標的程度評估，最後得出等級。優點：目標明確，激勵員工努力，評估誤差小。

• 指數評估法。 以定性評估為參考、定量評估為主角通過更客觀的標準(生產率、出勤率、跳槽率)來評估。

3 績效評估方法的選擇

• 每一種績效考核方法都具有一定的科學性和合理性，同時又都有自己的侷限性與適用條件範圍。

• 績效考核方法的選擇是一個權變且靈活的過程，要考慮企業規模、績效考核的運作成本、文化背景。適合的就是最好的。

• 根據考核目的、成本進行選擇。

• 量化評價的考核方法的成本要高於定性評價方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本，企業規模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，甚至會超過量化的成本，因此，大企業傾向於採用量化的形式。

• 中小企業組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，採用定性評價的方式。

• 大企業組織龐大需要激活人員，保持組織活力，可選擇強制等級分佈，採用的5%淘汰或末位淘汰制。

• 具有創新動力的中小企業，可以選擇標準評價。

• 中國文化背景的大企業人際關係複雜，老好人現象特別突出，績效考核流於形式，使企業失去活力。量化的管理，一切用數字説話，能夠有效抑制這種文化的影響。

• 中小企業的人際關係較簡單，在考核方法的選擇上靈活性就會大很多。

• 一般而言，員工以直線主管評價為主，主管以述職評價為主，借鑑360度反饋方法，增強全體員工對績效考核的參與。

三 績效評估的操作

• 1 收集信息 ：績效計劃進展的數據、工作中的關鍵事件。

• 信息的來源 ：客户、主管、本人、同事。

• 2 設定評估的時間間隔：日、月、季度、年度和基於工作週期的考核。 • 3 360度績效評估 是被考核人的上級、同級、下級、本人和服務的客户等對他進行評價。

4 克服考核偏見

• 信息失真。

• 評估誤差(暈輪、近因、感情、暗示效應，個人偏見)。

5 制定績效改進計劃

• 評估的目的是使員工改變行為。因此要反饋結果。

• 有效的反饋的特徵是：可操作性(使之知道該怎麼做，目標是什麼，加強合作、轉變態度、努力工作的目標過於模糊，缺乏明確方向)、具體性(表揚一般、批評具體)、均衡性、導向性(計劃是未來的出發點)。

• 績效改進計劃要做到：內容有針對性(找準最短的板)、改進行動有可操作性(不表決心，• 説廢話、空話)、執行有時間性、主管和本人的認同性(都接受、努力)。 應該符合意願、知識和技術、氣氛、獎勵。