企業危機來臨的六個預兆
如果領導者確實具有分辨危機可能發生、甚至必然發生的全部信息與見解,卻沒能採取有效的防範措施,而導致事故發生,這就是可預期的危機。那麼,作為領導我們該如何預防危機發生呢?危機來臨前有哪些徵兆呢?
第一、領導者事前就知道某個問題的存在,也知道這回可不是船到橋頭就能自然直。通常,這麼嚴重的問題早就在董事會、主管會議、國會或白宮的辦公室裏討論過,報章雜誌也一再報道探討。領導者對這個問題的急迫性可能意見不一,但是,眼前的如山鐵證已顯示必須採取行動。
第二、組織成員發現某個問題日益嚴重,就可預見會發生危機。有些問題會迎刃而解,但若科學證據顯示某個問題本身無解,而且可能惡化,那麼就可能發生可預期的危機。例如,雖然報告一再指出,在美國飛安體系問題日益嚴重的同時,敵人趁機利用這個弱點的能力卻日益增強,然而,美國領導者並沒有做些什麼來因應。同樣的,美國證管會2000年提出的證據,也足以顯示稽核業務不獨立所形成的問題可能導致嚴重後果,證管會卻沒采取改革措施。
可預期危機並不是毫無預兆,讓人覺得像是晴天霹靂;它也不像一些無可避免的意外事故,是因為無從得知而導致意外發生。可預期危機是因為沒能做出因應,才會發生的。
第三、要解決發現的問題,現在得付出許多代價,但是採取行動的收穫卻不會馬上看到,而是延遲出現。個人、機構、政府常常對未來不夠重視。這也難怪,要把有限的資源花在預防未來才會發生、而且不是鐵定會發生的損失上,這有違人類本能。
第四、要因應可預期的危機,通常得付出一筆代價,能夠得到的'回饋,僅僅是避免付出另一筆並不確定、但可能更龐大的代價。因此,領導者知道,採取預防措施,並不會得到多少讚譽。為避免發生可預期危機而採取的措施,勢必要花上一筆成本,而這個數字之龐大,可能引起選民的注意,但是,政客心裏明白他們不會因為協助避免災難發生,而得到民眾的肯定與嘉獎。於是,他們就缺乏採取行動,以避免可預期危機的發生的動力,反而希望老天保佑不要出事。
以電力供應系統來説,民眾並不會因為電力公司每天都確保電燈能亮起,而對電力公司心存感謝,可是,一旦停電,就算是因為修繕而停電,也會招來極大的反彈。同理,如果911事件前就開始修正飛航安全的漏洞,預料將會造成旅行時間的些許延誤,並增加飛行成本,災難極有可能被避免。但因為美國大眾未能預見到恐怖攻擊事件的發生,因此,飛航安全在政壇上就一直不被當成一回事。即使多年來,早已有可靠消息來源警告政治人物,可能發生像911這樣的大規模災難。
同樣的,在恩龍案爆發之前,注意到稽核獨立這個議題的美國民眾也不多。因為大多數民眾甚至都沒發現問題的存在,以致解決最迫切的社會、經濟問題,往往是最吃力不討好的工作。像這種棘手的問題,就是可預期危機所具備的特色之一,明智的領導者應能體認到這點,並設法使選民認知到有必要立即採取重大行動。
第五、人類天性比較喜歡維持現狀,使得決策者、企業組織、國家時常無法做好準備,以因應可預期危機。除了執行變革所需花費的成本與時間考慮外,只要這個體系還能運作下去、只要沒有非得立即採取行動不可的危機發生,人們就會繼續依循往例來行事。若要有所作為來避免可預期危機的發生,就得違背這種認知,做出採取行動的決定,並且改變現狀。
相較之下,大部分組織多傾向採取積極、短期治標的變革手法,來取代緩不濟急的長期治本方案。例如,儘管20世紀90年代採取一些措施以改進飛航安全及會計稽核利益衝突,可惜這些象徵性的做法並不足以因應這些挑戰。要避免可預期危機的發生,領導者必須讓大家知道變革的必要性,也要讓大家知道維持現狀並不可行。
第六、有些利益團體基於一己之私,對變革無動於衷,或蓄意杯葛領導者的行動。也就是説,這個社會雖然非常渴望領導者採取果決行動解決問題,然而,在現狀下受益的特殊利益團體將會阻撓改革。作為企業領導者,掌握企業危機管理方法和策略是至關重要的。企業危機其實對於那些素來以誠信自律的企業而言並不可怕,只要處置得當,危機就可以是契機。危機管理方法很多,但企業家只有堅持誠信,洞察規則和嚴守道德,才能使企業即使在八方風雨來襲之時也會巋然屹立。
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