八個經典的企業文化故事

引導語：企業文化故事是最生動的企業文化培訓資料，通過講述這些企業文化故事，員工可以對企業文化有一個較為深刻的理解。下面是yjbys小編為你帶來的八個經典的企業文化故事，希望對你有所幫助。

　　企業文化故事之一：海爾砸冰箱

當海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質量問題，砸了一批質量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處於供不應求的短缺狀態，砸冰箱而不是返廠維 修，顯得那麼不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心裏，也砸 出了消費者對海爾的信賴。

　　企業文化故事之二：海爾吃“休克魚”

從上個世紀 90 年代初開始的近 10 年間，海爾先後兼併了 18 個企業，並且都扭虧為盈。

在這些兼併中，海爾兼併的對象都不是什麼優質資產，但海爾看中的不是兼併對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本 市場上買期權而不是買股票。海爾 18 件兼併案中有 14 個被兼併企業的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產為 14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。

人們習慣上將企業間的兼併比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

而海爾吃的是什麼魚呢?海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什麼叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒 有腐爛，比喻企業硬件很好;而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦 法，很快就能夠被激活起來。

從國際上看，企業間的兼併重組可以分成三個階段。

先是“大魚吃小魚”，兼併重組的主要形式是大企業兼併小企業;再是“快魚吃慢魚”，兼併重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼併傳統產業;然後是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常説的所謂“強強聯合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼併對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼併重組不可能照搬國外模式。由於體制的原因，小魚不覺其小，慢

魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼併重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

　　企業文化故事之三：松下水庫理論

企業經營總有好有壞的時候，就像天氣一樣，有乾旱也有洪澇的時候。水庫的作用是在下雨的時候可以蓄水，在乾旱的時候可以放水灌溉。如果你沒有水 庫的話，你就沒有辦法來調節天氣給你帶來的影響。所以，他認為，企業也像水庫一樣，市場好的時候，你要懂得積蓄，市場不好的時候，你可以把積蓄的力量放出 來，這樣企業才可能應對危機。經營企業，一定要建造水庫。

企業文化故事之四：埃爾德集團小鞋匠故事

瑞士的埃爾德集團，是目前全球最大的收銀機銷售公司。但在公司成立的最初幾年，因業務代表的消極心態，曾讓公司面臨全盤潰敗的窘境。在這關鍵時刻，是一個小鞋匠稚嫩的“演講”，激活了所有銷售代表頹廢的心境。從此，瀕臨倒閉的公司走上了強盛之路。

那年，公司陷入了空前的財務危機之中。總裁查菲爾先生親自來到業務代表中間探訪。他深知業務代表是公司最重要的資產，而保護這些資產的最好辦法，就是要激發他們的活力。

查菲爾對這些神情沮喪的業務代表們説：“我們的競爭對手，正在散佈一些小道消息，説我們公司出現了無法克服的財務危機;還盛傳謠言，説我們將削減業務代表。這些都不是事實。我今天來，就是召集各位，請大家如實地為自己辯護，誠實地説出自己的困惑。”

有位銷售代表説：“我的銷售成績下降，是因為我負責的那個區域正遭逢乾旱，大家的生意都受到影響，沒有人願意購買收銀機。還有，今年是總統大選年，每個人都在關心選舉結果，大家的注意力都在總統身上，沒有人有興趣購買收銀機。”

話音未落，第二位業務代表就站了起來，他的理由甚至比第一位更消極，言詞中充滿了茫然和頹廢：“我感覺公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大廈，我承認我正準備跳槽。”此時，業務代表中的一半人都坦陳自己確實在另謀出路。 查菲爾“騰”地跳到了椅子上，他打斷了業務代表們的話，激動地説：“現在休會5分鐘，讓我來擦擦鞋子，但請大家仍各就其位，後面將有精彩的內容。” 一分鐘後，公司門口那個每天替員工們擦鞋的小鞋匠被人叫來了。查菲爾毫無顧忌地把鞋子伸了過去，並在大庭廣眾之下，與小鞋匠聊了起來。 “你幾歲了?在我們公司門口，擦鞋有多久了?”查菲爾問他。

“我9歲，來了6個月了”小男孩回答。

“很好。你擦鞋一次賺多少錢?”

“擦一次5分錢。”男孩回答，“但有的時候，我會得到一些小費。” “在你來之前是誰在這裏擦鞋?他為什麼離開?”

“是一位叫比爾斯的男孩，他已經17歲了。我聽説，他覺得擦鞋無法維持生活而離開了。”

“那你擦鞋一次只賺5分錢，有辦法維持生活嗎?”

業務代表們都驚異地聽着男孩下面的回答。

“可以的，先生。我每個星期五給我的媽媽10元錢，存5元到銀行，再留下2元做零花錢。我想我再幹一年，就可以用銀行裏的錢買輛腳踏車了，但媽媽並不知道這件事，我要給她一個驚喜。”小男孩一邊賣力地擦着鞋子，一邊微笑着回答問題。

看着油光鋥亮的皮鞋，查菲爾掏出5分錢給了蕭鞋匠，男孩高興地説：“謝謝您，先生。”查菲爾又掏出1元小費遞給男孩，男孩面露迷人的微笑，還是那樣歡快地説：“謝謝您，先生。”

查菲爾感慨地摸着男孩的頭，説：“小傢伙，謝謝你，你給我們做了一次很好的演講。”接着，查菲爾轉向業務代表們説：“這位男孩現在做的T作過去是由一個比他大8歲的男孩負責的。他們的工作相同，索取的費用相同，服務的對象也相同。”

“但是，”查菲爾十分激動地説：“兩個人的結局不一樣!這個小鞋匠內心充滿着對生活的希望，當他工作時，他臉上總是面帶微笑。他期待成功，所以 成功也就走向他。而原來那個男孩性情非常冷漠，悲觀失望，心情不穩定。而且，當顧客給他5分錢時，他也不會説聲‘謝謝’，因此，他的顧客也不會再給他小 費，自然也就不願再看到他冷淡的臉„„所以，他的生意越來越慘淡，當然無法賴此為生。”

這時，小男孩搶着説：“我相信，我的努力會讓很多人需要我„這時，第一位演講過的業務代表頓悟了，他説：“我明白了，我們之所以銷售得不好，就 是因為我們光接受了別人的.困難，被對方的困難嚇退了，而沒有在銷售收銀機的時候，用我們的快樂和勝利的信念感染對方並消除他的恐懼心理。其實，不管對方有 多少困難，當你把自己的樂觀和自信帶給他時，他自然就會接受你。” 企業文化故事之五：青島雙星集團“雙星貓”的故事

青島雙星集團是我國製鞋業的旗艦企業，也是當今世界上生產規模最大的製鞋業企業。在青島雙星集團總部、十大生產基地和遍佈全國的2000多家雙 星連鎖店的大門15，你會看到兩座雕塑。這兩座雕塑，不是兩座漢白玉的獅子，而

是兩尊黑白大貓：一尊是正在抓老鼠的黑貓，一尊是特別漂亮但卻不抓老鼠的白 貓，人們把這兩貓叫做“雙星貓”。在兩尊黑白貓雕塑的底座上面，鐫刻着這樣一副對聯，上聯是：“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。

對雙星人來説，這兩副對聯就是他們的經營理念和座右銘。它表明的具體內涵是，“市場是企業的最高領導

　　企業文化故事之六：聯想的“稱呼”變化

聯想創業之初，許多創業者都把柳傳志叫做“小柳”、“傳志”。領導者的威信是由權力、威嚴與尊重這三部分構成，如果這樣稱呼，領導者的威信如何 能樹立起來，又如何能開展業務呢?所以，聯想許多的老同志都經歷過一個改稱謂的過程，最後柳傳志終於被稱為了“柳總”。當楊元慶任聯想電腦總裁的時候，已 經很有規則的聯想，將一個29歲的年輕人稱為“楊總”便順理成章了，屬下哪個員工如果冒然把他稱做“小楊”或“元慶”，就顯得很沒有規矩。

但是，現在聯想要回歸自然，強調家庭和諧、親情平等的獨特企業文化，這樣，才能有利於創造出上下通氣、無拘無束的融洽氣氛。所以，楊元慶最喜歡 他的員工叫他“元慶”。他和副總們經常掛着與所有員工一樣僅寫着名字的胸卡，在大門口親切地迎接他的下屬：“某某你好”，來賺幾個“元慶你好”的迴應。他 的員工也在節日的時候，化裝成保姆，用一輛嬰兒車推出一個叫做“楊元慶”的大娃娃。

　　企業文化故事之七：華為與港灣

稱華為為港灣的“父親”不是信口開河。港灣的創始人李一男曾是華為的“二把手”，被認為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男象父親對待兒 子。當年李一男按華為的規矩帶着一批重要員工提出內部創業(內部創業本是華為安置老員工的一種手段)，並用結算股權換來的一千多萬元設備在北京創辦了港 灣。最初銷售華為的產品，後來開始與華為展開了同業競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設備上的市場份額已逼近華為，業內外人士普遍看好 港灣的未來，稱之為中國下一個華為，受到了眾多風險投資的青睞。

李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據報道，李一男走得卻是異常的堅決和無情。我一直 覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業裏提狼性，跟李一男的出走不無相關，甚至可以説正是李一男的出走讓他看到了狼文化帶給企業的後遺症。

李一男離開最初幾年，儘管毫不掩飾地擴張和與華為搶食，任正非似乎並不在意，這也正是任正非人性和父性的體現。但隨着港灣的漸成氣候，吸引了大 量資金並開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為的時候，任正非的狼性也再一次爆發。華為成立專門的“打港辦”：只要港灣的單，華為不惜任何代價也要 搶到手。同時，華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作，在港灣走投無路要賣給西門子等公司時，華為同樣讓已經板上訂釘的交易泡湯。

2006年，春暖花開的時節裏傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息：華為收購了港灣全部資產。港灣與華為的爭鬥以華為的全勝而告終。在傳 説港灣員工被華為就地解聘的時候，很多人更熱衷猜測李一男是否會重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我説，這種收購更象是勝利者的故作 姿態，因為此時的港灣已被華為打壓得沒有什麼真正的值得收購的價值了。不過，我更願意相信這是華為人性艱難復甦的行為表現。

　　企業文化故事之八：蒙牛的“獅子與羚羊”

清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢中醒來，它知道新的比賽就要開始，對手仍然是跑得最快的獅子，想要活命，就必須在賽跑中獲勝。另一方面，獅子思想負擔也不輕，假如它跑不過最快的羚羊，命運都是一樣，當太陽升起時，為了生存下去，最好還是快跑吧!

多麼奇妙的事情，強如獅子之強，弱似羚羊之弱，差別不可謂之不大，然而在物競天擇的廣闊天地裏，兩者面臨的源自求生慾望的壓力卻是平等的。

可見，在動物世界裏，動物的對手説道底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要戰勝自己，它必須越跑越快，因為稍一鬆懈便會成為他人的戰利品，決無重賽的機會。

最大的敵人是自己，對人來説又何嘗不是這樣?不管你是總裁，還是小職員，為了保住自己的職位，不都要盡心盡責，全力以赴嗎?要知道總有人盯着你 的職位，躍躍欲試。總裁的高位自然熱門，不必多説;小職員也不例外，因為公司門外總是有不少新人等着進來。這樣看來，大家的選擇都是一樣，要麼做得更好， 要麼被淘汰，在新的一天來臨時，可不要拿鬧鐘出氣了，還是對自己叫一聲

還等什麼呢?你的對手就在你身邊，快跑吧!