企業文化競爭力：做長才能做大做強

企業文化建設是一種把戰略轉換為全員思想和行動的有效管理手段。很多時候，企業文化是聽不見的旋律，人們對自己熟悉的文化可能毫無感知，但它卻真實地無時無刻地影響着人們的思維和行為。然而，企業文化不是一成不變的，隨着時代變遷，企業需要不斷變革更新、與時俱進。死死抓住過去的成功經驗不放，可能會失去對環境的敏感性。那些能適應企業未來發展需求的企業文化，可以帶領企業走向成功，而不適應未來發展需要的文化則可能導致企業走向毀滅。

針對企業文化競爭力，德勤調研分析了286家行業、資產性質各異、業務範圍廣泛的企業，涉及科技傳媒和電信、製造、消費與運輸、房地產等八大主要行業，國有、民營、外資和中外合資四類企業，本地區、全國、跨國三類企業。調研框架及分析指標包括文化管理、文化驅動、文化先進、文化平衡、理念清晰、內外認知、員工認同、制度匹配、員工踐行九大方面。

調查顯示，中國企業文化競爭力整體得分54%，低於經驗及格值60%，其中“文化管理”和“文化驅動”是九大維度中的短板，得分僅37%.企業文化競爭力總得分90分位級以上的優秀企業，與得分90分位以下的一般企業，相差高達30%.分項對比中，優秀企業與一般企業差距更為明顯：市場對標(差距56%)、文化培訓(差距51%)、文化案例收集(差距48%)、薪酬競爭力(差距46%)、戰略溝通與傳遞(差距44%)、文化理念外化到VI體系(差距44%)。總體上，中國企業更關注市場、客户和變革創新等價值觀的塑造，86%的企業反饋關注客户和市場，86%的企業認為自身市場口碑良好，80%的企業關注創新變革。

與此同時，中國企業的人才激勵保留效果不佳，關鍵人才保留得分僅19%，管理者的保留得分僅15%，優秀企業和一般企業在人才保留方面的效果都不佳;中國企業的社會責任感也亟待加強，對公益活動的積極性僅17%，承擔社會責任的主動性不足，不利於樹立良好的社會形象。

針對上述調研發現，我們與德勤管理諮詢領導力與人才管理業務線合夥人王拓軒、德勤管理諮詢領導力與人才管理業務線副總監李亞珠進行了探討。

　　HBR中文版：如何理解企業文化的競爭力?

王拓軒：企業文化就像空氣一樣，空氣質量好、不污染的時候，員工心情會好一點、工作效率就會更高。中國企業以前比較關注做大做強，但現在中國企業特別是民營企業已經發展到了新階段，很多企業開始關注做長，希望做百年老店，做到基業常青。這其實就是關注企業文化建設的過程。做大做強相對容易一點：有時候你找到合適的人，業績一下子就能翻幾倍;如果能關注組織?結構，建設一些IT系統，進行更多資本操作，管理上能夠有所提升，企業也可以做得比較強。但是企業要做長不容易。歐洲很多小型企業不大，但是業務持續了幾百年，美國一些大企業也都有很長的發展歷史。好的組織文化就像企業的靈魂一樣，能夠支撐起企業的長期發展。所以説，人才可以讓企業做大，組織可以讓企業做強，文化可以讓企業做長。

企業文化就像一座冰山。露出水面的部分是公司的表象和行為模式，但冰山的大部分是在水面之下的，起作用的是企業的遊戲規則或者組織行為標準、不斷證明是正確並灌輸給員工的思考定式和假設，以及佔統治地位的企業核心價值觀和信仰。這些無形的東西正是企業文化的核心所在。

　　HBR中文版：大家比較容易理解企業文化的宏觀影響力，但具體的作用是什麼呢?

王拓軒：一個比較形象的描述是，在任何一家企業、特別是創業性企業和快速成長企業，他們往往會面臨一下子進來很多新人的局面，這些人有一個磨合成本的問題。這些員工來自於不同背景、想法和做事行為方式都不盡相同。如果他們仍然往不同方向想、往不同方面使勁，那麼，這個企業就走不太快。企業文化的一個具體作用就是，通過企業文化的統領，讓大家思想統一、行為統一、力量統一，打造形成一個團隊，最終塑造出企業競爭優勢。

　　HBR中文版：對於中國企業的領導者來説，他們很容易理解創新等領域的重要性，但常常會忽視企業文化的建設。企業文化建設也是“一把手工程”嗎?

王拓軒：企業文化就是一個上行下效的模式。中國企業領導者經常談員工的行為模式，但是其實忽視了前面一句話，誰導致了員工的行為模式?是領導者自己!我們調研發現，企業文化70%的部分來自於企業最高管理者，因為管理者在企業文化裏扮演着非常重要的角色，最高層領導人尤其重要。高管層在企業文化建設中起着核心作用，普通員工都是看管理層怎麼做的。在現實管理中，企業經常跟員工宣傳應該怎麼怎麼做，但其實這些東西説了沒什麼作用，員工都是看管理者怎麼做的。從這個意義上講，企業文化建設確實也是“一把手工程”，必須建設一種良性的上行下效的模式。

　　HBR中文版：由於特殊的國情和社會文化特點，中國企業在進行企業文化建設中，往往會出現口號化的現象。你們的'調研還發現哪些值得注意的誤區?

王拓軒：本次調研共分析了將近300家企業。企業文化牆面化、政治化、文學化、文體化等現象是比較嚴重的。具體而言，包括以下誤區：1、把企業文化做成口號、標語高高掛起;2、把企業文化當成政治鬥爭和政治宣傳的工具;3、一味追求企業文化理念的文采和意境，不接地氣;4、把企業文化作為員工文體活動的代名詞;5、管理制度與企業文化理念兩張皮不匹配;6、缺乏定期評估文化驅動力的機制，放任不合時宜的文化阻礙發展;7、和業務發展相比，文化永遠處於排在後面;8、社會公益、員工關懷等文化工作被當成近期的消費，而不是遠期的投資;9、等待出了問題才想到文化管理，期盼文化立竿見影地解決迫在眉睫的經營問題;10、領導人的言行不一破壞價值觀的權威性。

　　HBR中文版：調研指標中涉及到“內外認知”這一項。我們想知道，企業對自己企業文化的認識，與公眾、社會對這些企業文化的認識之間，差距有多大?問題出在什麼地方?

李亞珠：我們這次主要對企業文化運營管理機制的有效性進行了調研，我們假設企業文化運行機制相對是比較有效的，其對外宣傳各方面的效果是比較合適的。但最終來講，企業文化表現內外有別的現象，其實屬於説到沒做到，歸根到底還是沒有把企業文化融入到日常質量管理和一系列管理規範體系中。“內外有別”反映出來的還是企業文化管理機制的欠缺，文化運行機制的失效。從調研情況看，這種差距是比較大的，我們剛才談企業文化建設誤區時就有所歸納。

　　HBR中文版：我們注意到在你們所調研的國有企業、民營企業、外資企業和中外合資企業中，整體得分最低的企業是中外合資企業，為什麼會出現這種情況?相對來説，中外合資企業在中西文化交流、制度建設方面，都比民營企業質量更優一些。

李亞珠：在很多情況下，中外合資企業面臨的文化衝突和融合問題，是非常典型的。從我們的諮詢經驗來看，合資股份是51%還是49%，宣導的內容和整體行事風格會有極大的差異，最終導致的文化格局是迥然不同的。股權結構決定了誰在主導業務、誰在主管管理。由於中西方的理念差異和行事風格差異，中外合資企業往往會在溝通協調上消耗過多資源和時間精力。

王拓軒：中外合資企業有一個很有意思的現象，最近這兩年中外合資企業業績出現下滑，因為雙方都是勢均力敵的股份，這導致他們衝突太大。目前企業更多開始選擇獨資形式，或者一方把所有股份買回來。出現這種情況，重要原因之一就是文化差異。剛開始合資的時候大家都挺好的，因為互相瞭解、充滿新奇感，那時候企業文化反而是不錯的;但是之後的內耗和轉型，就會透支原先的企業文化。當然，這與整個社會的外資政策走向、商業環境變化也有關係。

　　HBR中文版：基於本次調研，你們對中國企業的文化建設提出了哪些改進建議?

李亞珠：結合我們的諮詢和專業研究經驗，我們建議中國企業從以下幾個方面着力提升文化管理的狀態，最終提升企業文化競爭力：

首先應該從戰略前瞻的角度，釐清價值導向，或者從企業文化的角度，釐清戰略，審視並更新企業文化理念體系，確保文化與戰略的匹配。很多時候，企業領導者覺得文化建設無處下手，原因在於他們不知道從哪裏找出文化提升的需求。如果企業未來發展需求、戰略發展需求清楚明確，管理者就能確認文化變革的方向和需求點應該在哪裏，從而識別出企業文化的傳承和創新點應該在哪兒。應當保留什麼、應當創新什麼、應當導入什麼，這些具體問題就清楚了。

第二，要從領導力建設入手，完善領導力提升和培訓體系，加強後備管理隊伍建設。領導力應包含雙重概念，所有領導人員首先應該是價值觀的典範，其整體形象、行為模式應與企業價值觀要求相一致;另一方面，領導力本身也是全方位的，無論是對團隊建設、業務運營和文化變革等方面。企業文化是凝聚人心、提升整體團隊戰鬥力的有效工具，需要領導者在這些方面發揮作用。

第三，應建立全方位立體傳播體系。除了傳統意義上的平面媒體傳播形式，還應該涵括新媒體形式。目前很多企業已經開始專門在微信平台上討論企業文化熱點問題，這些是很好的文化建設方式。還應該細分傳播渠道，面對客户應該有什麼傳播手段和方式、面對公眾有什麼傳播手段和方式，這都需要形成專業化的開發和管理。同時，應積極參與社會公益活動，有意識地提升社會影響力，樹立良好的企業公民形象，確保企業文化內外認知的一致性。

第四，進行制度匹配建設。企業文化説起來很甜、聽起來很美，但這並不重要，重要的是企業要説到做到。企業文化一定要融入到日常管理和制度體系中，否則就變成了無根之木，最終難以成活，只停留在表面上。

最後，如同我們在其他管理領域所強調的，企業文化建設也應該形成閉環管理，要建立對員工和管理者行為的監測機制，週期性地監測、評估、回顧文化建設的狀態是否適應未來的發展需求，哪些地方要進一步進行微調和調整，哪些新的內涵需要導入，需不需要創新型的管理模式納入到文化管理視野中。