企業老闆管理失敗的案例分析

引導語：聽我上一家受僱公司的同事説，老闆正式下課了，一時不知是高興還是失落。 下面是yjbys小編為你帶來的企業老闆管理失敗的案例分析，希望對你有所幫助。

這個老闆，是我之前一家公司的同事，能力比較全面，可以説硬件、軟件、機械都懂，幹過質量管理，精研易經，喜談玄學，市場上也能折衝樽俎、縱橫捭闔，所以人比較牛。他從南方忽悠了個老闆投資，開了家環保設備研發製造類企業，出資方佔60%股份，擔任董事長，我這個同事以智力資本入股，佔40%股份，擔任總經理。因為董事長很少來公司，所以我們習慣將總經理直接稱為老闆。

2010年，我感覺在原來公司沒有出路，知道他開了公司，就去投奔他，當時公司已成立3年多，有50幾個人的規模，其中，近30人是研發人員，並行開展五六個產品的研發工作。 他對我非常信任，讓我給他總管人事、行政、採購等工作，我從自己的本分出發，給領導提了很多建議，例如控制自主研發的規模和投入、兼做傳感器代理以改善現金流、出讓股份引入其它資本和關係、以誠相待凝聚人心等等。

但是，老闆非常自信：哪個產品與哪個產品之間只要簡單改改PCB就行，哪個產品可以和哪個產品配套銷售，有絕對的價格優勢，現在是什麼“潛龍勿用”階段，依次要經過什麼“見龍在田”、“飛龍在天”等等階段，每一步將會如何如何，總之，他一切都看得非常明白和透徹、一切都在他的計劃掌控之中，你的建議是幼稚的、片面的、或者書生意氣的，最終，任何稍微重大的建議都聽不進去。在幹了8個月、瘦了8斤之後，我主動提了辭呈。

以當時50幾人的規模，我估計年運營成本即需近千萬元，但年合同額當時僅數百萬元，支出基本在靠資方燒錢，工資、差旅費用等都往往不能按時發放和報銷，這種情況下，老闆為下一年設定的`銷售額是1個億!

可以把3千萬的收支平衡點作為第一階段目標，第二階段翻一倍，達到6千萬，第三階段增長50%，達到1個億，這已經是個雄心勃勃的計劃了，如果現在貿然宣佈1個億的年度目標，到時完不成，在員工面前就是自打嘴巴喪失威信。

老闆信心爆棚：什麼地方關係非常鐵，什麼地方他不去對方都不會開標，哪個項目是1千萬，哪個項目是8百萬，加起來是一點幾個億，考慮到意外偶然因素，1個億是穩打穩算，我只能噤聲。迄今，員工人數已流失至20幾人，年度合同額也仍是徘徊在數百萬元間。

以我這幾年的經驗來看，老闆個人業務能力太強，未必就是好事。老闆個人業務能力強了，往往看哪個下屬都不入法眼，忘記了自己是教練，遏制不住自己親自下場踢球的衝動，這種情況下，下屬要麼袖手旁觀，要麼仰老闆鼻息而動。

實際上，員工在他的職責範圍內，未必不如領導高明。老闆自己業務能力強了，總以自己以往的成功經驗為標榜，信心爆棚，往往認為自己什麼都懂，部下都很幼稚，不管哪個下屬的、哪方面的建議都聽不進去，一意孤行，例如項羽，相反的如劉邦。殊不知，自己以往的成功經驗，很多時候已經成為了自己的包袱和桎梏，例如柯達和諾基亞。

自信是好事，過於自信就未必，對於老闆來説，過於自信就會要了公司的命。過於自信的老闆，總是對前途樂觀的一塌糊塗，總是把自己的產品、自己的公司看得比西施還美，比烏木還值錢，捨不得與團隊分享，還在打游擊的階段，就已經在盤算怎樣保護未來帝國的資產了，結果最大的可能是當了半輩子山大王。

一度，因為公司的人員流動太快，我認為這對公司的發展，對成本的控制實際都非常不利，在當期激勵不足的情況下，不妨考慮下長期激勵。老闆採納了意見，搞了個員工持股方案：將公司截至當時總共已投入的資金和手頭上的產品和專利等合計，作價1個億，公司十幾個骨幹員工可以現金或從工資中扣除的方式，按買十送一的政策認購公司股份，在他個人看來，這是非常優惠的激勵政策，因為按照他的設想，公司在3～5年內即可上市，即使給你了0.1%，以後也是數百萬，其他的普通員工還不給這個認購權呢。最終，這個持股計劃毫無懸念的銷聲匿跡了。

這就是小老闆與企業家的區別。小老闆有兩點恐怕不知道：一，想要成就偉大的事業，斷然離不開兩個字——“共和”;二、領袖的地位，是靠自己的戰略眼光、專業素養、管理能力、人格魅力等日積月累而形成的，而不是靠絕對控股的一錘定音。

絕對控股的地位可以保證你是絕對權威的老闆，但是保證不了你成為深負眾望的領袖，也保證不了你成就高山仰止的事業。任正非持有華為1.42%的股份，可能價值十幾億，馬文鮑爾持有麥肯錫不超過5%的股份，開創了麥肯錫傳奇，小老闆死守100%股權，最終可能等於零。

《哈佛商業評論》中文版社羣主編陳雪頻説：“很多創業者往往把自己或所謂關係當作關鍵資源，同時高估了自己和所謂關係的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。大多數創業公司，迷信於創業者個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。這樣的疏忽往往會導致這些企業熬不過創業期，或者熬過去了，也長不大”。

老闆的觀念和格局決定了公司的存亡和大小，尤其是小公司。一切表象的問題，都是紮根於企業文化，什麼是企業文化，實際上是企業創始人或高層領導人的思想觀念和行為處事方式，也就是老闆的價值觀和經營哲學。沒有啥新意。

西諺曰“説服一個成年人比説服上帝還困難”，老闆大多是成年人，所以，老闆是不太可能被改變的，能夠不斷反思否定自我、持續吐故納新的老闆似乎就是天生註定的。

所以，一個公司能長多大，從他註冊那天起似乎就是一個定數。對於員工來説，除非你自己去當老闆，否則，你選擇了一個什麼樣的老闆也就是你的定數。即使你自己開公司當老闆，你自己的公司又是由你本人的性格、觀念和格局決定的，這簡直就是一種宿命。