企業成功的項目管理案例分析的範文

引導語：成功的項目管理案例的分析是什麼樣子的呢，下面是yjbys小編為你帶來的企業成功的項目管理案例分析的範文，希望能對你有所幫助。

上自總公司CEO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實行着一套名為個人承諾的績效管理體系。林財安正是依靠這套績效管理體系管理着自己的績效，他2003年的績效表現相當不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。當然，更令這位亞太區人力資源總監高興的是，這套特別注重執行力的系統也幫助他輕鬆地管理着摩托羅拉在中國大陸的1家獨資企業、1家控股公司、9家合資企業和24家分公司一共多達12,000多名員工的績效。

林財安在摩托羅拉已經有十七年的從業經驗，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現。縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現出充分尊重人的企業文化。

　　聰明的目標

實際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據平衡計分卡的原理而設計，並參照美國國家質量標準來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰略目標、部門的業務目標、以及個人與職業發展目標三者相結合來制定績效目標。制定目標時通常都強調SMART(聰明)原則：S(specific)是指目標要具體;M(measurable)是指目標要能夠衡量，並要求定出完成目標達到的級別;A(attainable)，是指目標是能夠實現的，不能定得太高而最後實現不了;R(relevant)，是指目標要跟公司的績效和戰略相關聯;T(Time)，是指完成目標要有具體時間期限。

每個員工制定的工作目標具體從兩方面入手：一方面是戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標;另一方面是績效，它可能會包括員工在財務、客户關係、員工關係和合作夥伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰略計劃、客户關注程度、信息和分析能力、人力發展、過程管理法。

在摩托羅拉，目標的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據公司的整體目標和部門的目標坐在一塊討論，最後就分配到每個人頭上。自己定好了目標以後可以跟直接主管溝通，有時進行必要的調整，最後主管和員工雙方都需要對此目標表示同意認可並且正式簽字。在不涉及保密內容的前提下，每個人的目標都可以讓全公司的人分享到，比如我有什麼目標大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標，向對方學習，以便相互促進。

摩托羅拉(中國)電子有限公司人力資源總監邢林舉自己為例，她要根據公司的戰略方向和人力資源部的業務範圍，明確制定出自己的本年度目標以及業務評估標準。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉及財務指標、客户和市場的要求等。她當年所有的工作都要與此緊密聯繫地進行。

一般來説，業務部門的`員工大多面臨的是硬性的業務指標，比較直觀，易於制定。而一些輔助部門，其目標就比較難以數字化，這時就需要動腦筋去想辦法量化。比如説人力資源部的服務功能就是一個軟性指標，他們試圖從縮短響應時間、提高服務質量上進行衡量。要求本部門的員工在業務部門提出服務要求以後，必須在24小時之內給予答覆，這就變成了一個可以衡量的指標。如果人家跟你説一個事，你一個星期都沒有給答覆，那就沒有達到要求。如果12個小時就給予答覆，那就超額完成了目標。

　　多維的評估

(要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前後25名、24小時熱線、4E+1E標準) 除了根據計分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還採取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。

首先是360度評估，説得更準確一點是270度評估-他們對此做了調整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林解釋説，這是因為覺得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒有特別實際的作用。所以最後形成了上司(由於實行矩陣式管理還包括非直接上司)、下屬、還有自己的評估。

當然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設立了一個叫做相對績效評估的方法，請來和某個員工相關聯的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估，給這位員工打分。這樣就擺脱了把員工侷限於窄小的縱向範圍內，而是放到了更廣的橫向範圍內進行評估，客觀反應其相對績效。

另外，摩托羅拉還有一項比較獨特的做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現在前25名和後25名的人身上。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點不是客户，而是怎樣使他的老闆滿意。這種情況會導致評估的誤區，出現兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老闆很信任他;另一種是後加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老闆建立信任的交情。所以人力資源部的細緻工作就變得很有必要了，對錶現前25名和後25名的員工進一步分析，可以儘量避免評估偏差。

2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評估的渠道，開通了進行職業道德監督的24小時800熱線電話，隸屬相當於公司內部紀檢部門的法律部主管。內部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映;外部的客户也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的情況。公司聽到以後一定會做反饋，根據不同的內容，安排不同的部門來處理。而且，不論反映的情況是否屬實，人力資源部門也會參與解釋和其他跟進措施。

與此同時，摩托羅拉在評估員工的行為表現時，使用了所謂4E+1E的具體評價標準。這就是：高瞻遠矚(Envision)，包括戰略思維、對行業發展動態的敏感性、創新意識;激情互動(Energize)，即建立與維持關係、輔導、發展並領導自己的組織、富有活力;高效貫徹(Execute)，包括計劃與組織、結果導向、客户至上;果敢決斷(Edge)，即大膽、決斷、承擔風險;另外再加上高尚操守(Ethics)，也就是尊重他人、職業操守。 2

這樣多維方法和具體標準兩相結合，摩托羅拉最後將員工的業務表現劃分為優秀、良好、及格、不及格等五個檔次，並根據他們目前所處的級別，參照市場的情況，給予相應的薪酬激勵和職位升遷。

　　及時的反饋

在摩托羅拉，績效目標考核的執行要求老闆和下屬都參與。除了一年一次的年終總結，摩托羅拉每季度都會考核員工的目標執行情況，員工自己每季度也要做一個回顧，進行一次個人評估。

摩托羅拉(中國)電子有限公司傳播與公共事務部總監楊伯寧對季度考評的做法體會深刻。他曾在幾家跨國大公司工作過，剛進入摩托羅拉半年多時間，個人感覺其他公司每年年初都需要定目標，但沒有一家像摩托羅拉這樣對季度考評如此重視。

具體來説，摩托羅拉不是説員工年初定好了一個目標就不管了，到年底的時候，往成績單上打一個鈎或者是叉就完了。而是通過季度考評，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標有沒有差距，一個季度過後有哪些任務沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足的地方是因為客觀環境發生了變化，還是個人主觀原因所造成的。這樣有了問題之後很快就可以發現解決，主管和員工都可以及時反思，業務目標是否需要根據環境的變化來調整，為了達成目標是否需要進一步的技巧培訓，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時候，反過來強調沒有完成目標的客觀原因。

雖然每一個員工都和自己的直接主管彙報，溝通後還得研究是否要調整，需要佔據各級主管們不少的時間和精力，但林財安認為是值得的，是摩托羅拉績效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標執行下去，否則將流為粗放式的管理。他説，季度考評還有一個目的是不希望員工跟經理們有什麼驚訝之處。假如沒有這個過程，到年底總結的時候，員工會説我以為主管很滿意我的表現，為什麼最後評價這麼差。假如按照這個步驟去做，員工就會心裏有數，併力求改進，經理也不會遭到下屬過激的反應。績效管理的執行就會變得更加順利。

為了使員工更加明確自己的進步方向，摩托羅拉還實行了關鍵工作夥伴反饋機制。也就是員工在工作中自己認定聯繫緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關係，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動工作進步。

這種方式不是特別正式，比如通過平時的觀察告訴對方哪些方面不足，或者是在哪些場合做得不太好。或者找個機會兩個人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來，傾聽接受的程度取決於員工自己。

楊伯寧介紹，自己剛來半年多時間，就有人給他提出一些誠懇的反饋意見，以便他更快地適應並融入摩托羅拉企業文化。

對於績效落後的員工，摩托羅拉實行了績效改進計劃。通過這個計劃，跟落後的員工一起分析原因，進行資源的重新分配和技能的進一步培訓，幫助他們改進績效。如果有的員工還是達不到標準，發現他適合別的工作，就考慮給他更換一個工作崗位。

在摩托羅拉中國公司，很多落後員工經歷過績效改進計劃後，績效表現得到了非常好的提升。

比如有的員工，前半年表現很好，後半年卻像變了一個人。通過績效改進計劃，分析到底是為什麼，是態度的問題，能力的問題，還是興趣的問題。經過溝通和了解，公司發現他非常適合做項目管理，對程序化的工作興趣不大。後來就把他調整到項目管理崗位，結果他發揮得很好;有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業績平平。通過績效改進計劃，發現他很有耐心，善於溝通。經過與其本人交流後公司認為他較適合政府關係部門的工作，並給他一些新的培訓，最後做得非常成功;還有一個員工，在銷售部門表現並不突出。通過績效改進計劃發現他對中國非常瞭解，對中國的國營企業尤其熟悉。正好公司在上海有一個合資項目，就把他派過去後，結果他扮演了很好的橋樑角色。

　　有技巧的溝通

在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對人才都非常重視和尊重。公司裏沒有等級觀念，沒有什麼約束，營造了很隨和的工作環境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來，很輕鬆地交流，很舒服地討論。林財安説：我們不希望員工很害怕管理層，不敢説話。我們鼓勵員工隨時都可以面對面地和自己的經理直接溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。

作為摩托羅拉亞太區人力資源方面最高層的管理者，林財安記憶最為深刻的，普通員工因為績效管理方面的問題直接來找他的情況，大多是因為主管在談話時傷了員工的心。 林財安認為這不是公司績效管理系統本身的問題，而是由於制度的執行者-管理人員的績效管理水平不是特別整齊。有的經理人談話時出發點很籠統，對方不瞭解，就感覺不舒服。有的經理人缺乏經驗，平時特別發怵跟員工説，哪些地方做得不好，或者沒有達到要求。而是等到實在沒有辦法的時候才開口，問題已經堆積成一大堆，一下子一股腦説出來，對方一時就難以接受。有的經理人不注重溝通的技巧，一上來就直指人家的痛處，很傷對方自尊，讓人很難服氣。

邢林也曾遇到過這種情況。比如有一個經理級的老員工，一直自視績效良好。他的上司新上任，對他的歷史情況不太瞭解。加上兩人不在一個地方辦公，平時溝通就較少。在聽到客户對他的一些不好反映後，突然有一天全部説了出來。這個員工就很不服氣，把他取得的所有成績拿來給邢林看。邢林在和他溝通時，首先肯定他取得的成績不可抹煞。隨後具體問題具體分析，告訴他根據公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開了。最後這個員工心悦誠服地説，如果是這樣的話，就是公平的。

事實上，管理者在和員工對話時，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為三明治對話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。別一上來就把餡兒給露出來，結果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再説哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續努力，這樣才能積極有效。

為了提高經理人的溝通技巧，摩托羅拉中國公司這些年一直在不斷地加強培訓。其中有針對準經理人的梯隊培訓，也有面向新經理人的上崗培訓。培訓內容包括公司政策的宣導，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時，公司還設立在崗培訓，讓經理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧。

　　中西的結合

作為一個總部在美國的跨國公司，摩托羅拉1992年正式在中國開始投資起，就開始在績效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結合。中國的特點基本上是以情、理、法為大原則，而美國剛好相反，是以法、理、情主導，好像沒有什麼人情味。我們要在這裏執行成功的話，就需要將兩種做法有機融合，並深入瞭解企業文化跟國家文化怎麼配合。 於是，摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對中國的傳統文化進行了有利於執行的調整。比如中國人比較尊重領導，如果老闆要大家參與提供意見，員工一般都不習慣大膽説話-其中心態不一，或者認為老闆比自己聰明、厲害，或者不願意提，害怕冒險，擔心萬一提出來後，老闆不同意的話會覺得自己多事。在這種情況下，公司就極力提倡和動員大家一起參與的精神。又比如在績效考評上，在中國就不像在美國的做法那麼公開，以尊重中國員工的習慣。

這些極小的細節都很重要，假如不注意的話，企業在實施戰略和政策的時候就會很困難。一個企業必須塑造有利的、科學的企業文化，才能保證績效管理真正執行下去。