獎罰管理中的大智慧
有兩家企業老總,他們都堅持認為,自己崇尚以人為本,堅持賞罰分明。但在具體管理實踐中,他們採用了不同的評價和獎懲辦法,最終的管理績效大相徑庭,以至於形成完全不同的企業文化。
在其中一家企業,有20多條生產線,效率不高,老總很不滿,要求生產部經理務必想辦法提高效率。生產部經理抱怨自己既沒有考核權,又沒有獎懲權,員工不聽話,很難提高效率。老總認為生產部經理説得有理,所以馬上安排人力資源部和生產部一起研究考核和獎罰管理辦法。
首先,由人力資源部門協調生產部,制定了考核和獎罰制度;然後,人力資源部經理代表老總和生產部經理討價還價,定出了一個生產線效率目標;最後,對20多條生產線的效率目標達成狀況進行月度考核,並根據獎懲標準實施獎罰。達成目標的生產線獎勵1千至2千元,沒有達成目標的生產線罰1千至2千元。
一個月下來,只有少數部門達成目標,拿到了獎金,多數部門被罰或者沒拿到獎金(在員工的觀念裏,不獎就等於罰)。生產部門和員工感覺虧了,要求公司調低考核目標,否則會挫傷大家工作積極性。在管理者和員工的壓力下,公司調低了目標。又一個月下來,考核結果出來了,多數部門達成目標並拿到了獎金。員工感覺不錯,但公司老總心裏不平衡,因此協調生產部經理適當調高了目標。第三個月考核結果出來了,獎罰的生產線大致各半,大家以為這是一個可以接受的妥協方案。從此,這家企業就這樣重複着自以為“有效”的考評和獎罰管理。
在另外一家企業,也有20多條几乎同樣的生產線,老總認為,員工之所以沒有積極性,是因為管理者缺乏足夠高明的管理智慧,所以請來了某顧問公司幫助設計了一套十分人性化的獎懲機制,使得生產線效率得以持續提升。
這套機制是這樣設計和運營的。首先,從效率、品質和安全等關鍵指標出發,制定月度評分、名次排序標準和辦法。其次,約定獎懲辦法,對排名第一、第二和第三的生產線分別給予3千、2千和1千元的獎勵,對排名靠後的兩條生產線分別進行20元象徵性的罰款(對連續兩個月排名墊底的生產線處以2000元的罰款,必要時還可以提請更換生產線線長)。
有了這套機制的強激勵和硬約束,整個團隊煥發出了前所未有的熱情,而且管理變得相對簡單和高效。更重要的是,管理者和員工開始了自主學習、自主改善和自主提升的努力,遇到問題不抱怨,不迴避,動腦筋想辦法改進自己的.工作……
我們不難看出,以上兩家公司的不同做法將會收穫不同的管理結果。前者的做法在導入初期可以看到一些效果,但從人性出發分析的話,我們不難得出結論,長期如此考評和獎罰下去的話,不僅對引導員工改善和促進效益持續提升沒有什麼益處,還會養成不思進取和惰性的管理文化。後者的做法要比前者高明得多,它巧妙地設計了一套變壓力為動力的人性化PK機制,讓先進的不敢懈怠,讓後進的發憤圖強,而且還可以養成持續改善和良性競爭的管理文化。可見,要讓獎罰管理真正發揮作用,需要管理者擁有足夠高明的管理智慧。
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