員工激勵與企業激勵機制

全球化的市場競爭，使得企業特別關注員工的激勵。一是員工是企業最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響着企業的競爭力;二是如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰愈演愈烈。

企業對人的有效激勵，人們更多的是關注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。而企業的整體的激勵機制，人們關注得比較少——但這往往更帶有決定性的意義。

　　對員工的有效激勵

人們似乎已經習慣於這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產生激勵作用。

真是這樣嗎?

員工需要更多獎金和福利。企業每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎?未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。

事實上，人的行為(我們要的是有效的工作這種行為)會不會再生、重複出現，並不直接決定於他的需求是否得到滿足。比如，人飢餓的時候，需要的是得到食物。此時請他搬運貨物，搬完了就給他饅頭吃，他的需要滿足了。那麼，他這種有效果的行為——搬貨物而得以充飢——會不會因為需求得到滿足就再生、重複出現：下一次請他搬貨物，他會搬嗎?

不一定。這要看對此事的評價如何。

評價很好，他就會搬。——他能果腹就很滿意了——評價很好，當然會再搬;

評價不好，他就不搬。——對僅僅果腹嗤之以鼻——評價不好，自然不肯再搬。

人們由需要而產生動機，由動機而產生行為，由行為而產生效果。有效果不一定產生激勵。必須有好的評價才會產生激勵。——評價是激勵問題的關鍵所在。

評價有兩類：

第一類是他人的評價。猶如拳擊手猛烈出拳，得到觀眾喝彩——他人評價——於是他打得愈加勇猛。他人的評價產生了激勵作用。

在管理上，如對員工工作的認可、首肯、鼓勵、獎勵都是“來自他人的評價”，會產生激勵作用。管理人員應當善加利用，不要吝惜適當的評價，就能夠產生很好的員工激勵作用。不見得要給員工很多的獎金和福利才能夠產生激勵作用。因為兩者並不成正比。

第二類是自我評價。猶如跳高運動員跳過了自己希望突破的高度，自我感覺特好——自我評價——於是他的臨場表現愈好。自我評價起了激勵作用。

在管理上，管理者與員工共同確定了目標，員工實現此目標後自我評價很好，就能起激勵作用。其他情形下員工所確立的工作期望、追求，實現之後，都起激勵作用。管理者都可以善加利用。

　　企業的激勵機制起決定性作用

激勵並不是孤立的事件。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的'激勵工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身，也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價説“不錯!”，給乙評價説：“好極了!”相互比較的結果，給甲的評價“不錯!”就成為相對較“差”的評價而起不了激勵作用。顯然，評價受企業整體狀態的直接影響，激勵在組織系統中就不可能是孤立事件。因此，企業的整體的機制必然對激勵起決定性的作用：對員工的激勵是否有效。因此，存在更重要的問題：建構企業的激勵機制。

比如，在傳統企業中，往往視員工對上司的“忠誠度”遠重要於員工的工作能力和效果。觀念必然體現為現實的行為準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升;有能力者反受冷落。企業中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。於是，企業的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態。

而現代企業則相反，重員工的工作能力和效果，無視員工對其上司的“忠誠度”和所謂的“羣眾反映”(本質上是拉關係結幫派的反映——交相稱讚，以求得逞，正如不肯亂開高價藥以求回扣的醫生“羣眾反映很壞”那樣)。重員工的工作能力和效果的觀念一旦真正體現為現實的行為準則：有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成另一種激勵機制：激勵有能力和有效果的行為，抑制對上司“忠誠”，拉幫結派混日子的行為。正氣上揚，員工實幹而有成效的局面就能形成。