戰略成本管理的意義

如今，市場競爭的日趨激烈是每一個處身其內的企業都身有感觸的，企業為了取得生存和發展的空間，必須進行企業策劃，從源頭上控制成本的發生、從戰略的高度去認識企業的各項經營決策，而戰略成本管理正是順應這一需要而產生髮展起來的。

　　一、戰略成本管理內涵及特點

戰略成本管理是在成本管理中導入了戰略管理的思想，實現了戰略意義上的功能擴展。而要實施戰略成本管理，要求企業運用戰略成本的方法，分析成本動因，加強成本控制，從而降低成本，提高經濟效益目標，最終達到使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。麥金西諮詢公司的凱文・瓊斯指出，“日本公司製藥認為生產某種產品具有競爭意義，他們就會毫不猶豫地生產這種產品，並會盡一切努力去使該種產品有利可圖。因為他們十分清楚，整個公司的經營好壞並不取決於某一特定產品的盈虧狀況。”

戰略成本管理是在克服傳統成本管理片面追求利潤最大化、以生產為導向、側重戰術決策等缺陷的基礎上形成的以用户滿意為目標、以市場為導向、側重戰略性決策的現代成本管理。較之傳統成本管理戰略成本管理具有全局性、長期性、競爭性和動態性等特點，使得企業在激烈競爭中更能做出科學合理的成本決策。

戰略成本管理方法分為基礎戰略成本管理和具體戰略成本管理。基礎戰略成本管理是做好具體戰略成本管理方法的保證，即一個企業若是要實施戰略成本管理，首先必須保證實施好基礎戰略成本管理，然後才能實施具體戰略成本管理的方法，從而達到提升企業核心競爭力的目的。其中，基礎戰略成本管理方法包括價值鏈分析和全生命週期成本法，而具體戰略成本管理方法裏包含作業成本法、目標成本法以及質量成本管理方法。

　　二、戰略成本管理在實際中的應用

20世紀90年代初，邯鄲鋼鐵集團率先在我國推行戰略成本管理方法並取得巨大成功，由此掀起全國學習邯鋼經驗的浪潮。邯鋼集團以“模擬市場，成本否決”的經營管理方式，大大提高了生產效率，取得了良好的經濟效益。其基本思想主要體現在以下四個方面。

　　1、模擬市場核算

這是運用戰略成本管理思想的最突出的地方。其基本思路是：以市場變化為依據，進行動態調整。首先進行市場調查預測，充分考慮能源、運費及價格等各方面的信息，從原料開始按成本逐步結轉、分步推算，對其與市場價格差額較大的部分進行調整;然後，確定目標成本和分解目標成本。具體做法是：在確保企業獲得一定的目標利潤的前提下，通過市場預測和企業內部挖潛來確定目標成本，然後通過目標成本分解使之細化，實現自我控制。在目標成本分解中，從總廠到二級分廠、車間、工段、崗位、個人，將各個部門聯繫起來，在全廠形成由上而下層層分解、自下而上逐級保證的縱橫交叉的金字塔式的成本管理網絡。也就是説，成本管理工作不再是僅僅着眼於短期目標和企業內部經營，而是從戰略角度出發，將成本管理與供應商等外部環境變化掛鈎，在各個部門間進行協調和合作，依靠全體員工進行成本控制。

　　2、實行成本否決

所謂否決即“完不成成本指標，即使其他指標完成得再好，當月獎金全部否決，連續完不成成本指標，還要否決內部升級”。也就是將成本管理與業績評價和激勵機制嚴格掛鈎，促進目標成本達標活動的進行。關於業績評價，邯鋼為防止二級廠成本費用在各品種間亂分攤，人為調節，總廠採取按不同品種分別制定、下達單位成本指標，按總成本進行考核的方法，避免嚴格考核制度給成本的真實性帶來影響。邯鋼的業績評價有一定標準，不僅以目標成本實現與否為標準，還用相關修訂或補充的指標作為評價標準，體現了動態變化的戰略管理思想。關於激勵機制也是如此，除了重獎重罰外，邯鋼還採用了靈活的操作方式來激勵員工。如“採用按月考核，累計計算，當月獎金否決了，只有不灰心，下月繼續努力，完成目標，否決的獎金還可以補發80%”。從實際的效果來看，邯鋼的激勵機制起到了顯著作用。這説明在市場經濟下，企業設置有效的激勵機制是徹底打破“平均主義”使企業重新煥發生機的重要舉措。也正是這種機制的切實執行，才喚醒企業員工的潛在創造力及成本管理意識。

　　3、技術改造上利用限額設計思想

“限額設計”是“模擬市場核算，實行成本否決”的低成本戰略思想在管理技術上的應用創新。從戰略角度考慮，一個企業產品成本的高低關鍵因素不在生產階段，而在科研設計階段。邯鋼在技術改造上提出限額設計的改造模式，即：在計劃部門下設投資管理科有專門的技術人員負責定額，改造項目需要什麼型號的設備，什麼價格的設備都先有技術人員經過市場調研計算確定投資限額，然後交至設計部門，涉及部門在保證設計質量深度的前提下，按定額進行設計。事實上，邯鋼每年在6~7億的技術改造投資會比同行節約幾千萬，其中最大的節約項目是薄磚坯連鑄連扎工程，比同行業節約8~9億元。

　　4、塑造成本管理文化

邯鋼在成本管理過程中，十分重視管理文化的塑造，注重全員參與。也就是説將成本管理指標落實到人，其實質也就是將企業作業管理、行為管理和全員參與管理等理念在實際中真正貫徹實施，使每個員工都有家可當，有財可理，有責可負的感覺，自覺地提高自身的成本意識，形成節約成本的良好習慣。綜上所述，邯鋼集團的成功在一定程度上可以説是歸因於戰略成本管理的應用，它將成本研究的重心從對企業內部經營的微觀層面轉移到了影響全局發展的市場，按市場需求進行成本改進，並對成本責任細分，使職工的責、權、利有效結合，為實現目標利潤及戰略成本管理的有效實行，提供了可靠保障。當然，邯鋼集團只是眾多企業中的一個縮影，從戰略成本管理的初步試行到全面推廣，還有一大段漫長的路要走，在這期間，難免會出現一些阻力和困難，如企業高層官僚思想的束縛，不願放權或者不恰當授權，使責任不能落實到人，出現缺位，另外組織結構的臃腫和職能交叉也會使成本分解時出現權責不分，相互推卸現象，這些都需要我們在以後的發展過程中注意和防範，以利於我國企業的健康快速發展。

　　三、實施戰略成本管理的現實意義

戰略成本管理的補充和發展，作為一種新的理論和方法體系，在大力發展社會主義市場經濟，全面推進企業改革的今天，其實施有重要的意義。

　　1、戰略成本管理的形成和發展，是現代市場經濟競爭的必然結果

成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及佔有多少份額的關鍵因素，而影響成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本侷限在生產經營層面上的研究領域，把重心轉向影響企業核心競爭力的價值鏈這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、採購關聯、技術關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利於企業正確進行成本預測、決策，從而正確選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關係，提高企業整體經濟效益。

　　2、戰略成本管理是實現企業經營和發展戰略的工具

戰略成本管理從管理系統論的角度出發，注重企業內部和外部管理環境的變化，促使企業統籌兼顧，從企業長遠利益和自身狀況出發，減少環境對企業的不利影響，提升自身競爭力，實現企業發展的戰略目標。

　　3、戰略成本管理有利於更新成本管理觀念和成本管理文化的塑造

在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，將成本管理的重心過分聚集在成本本身，在實施的過程中，有可能引發成本管理措施的實施和企業戰略選擇之間的衝突，因而必須從戰略高度來認識成本問題。戰略成本管理認為，成本管理，不應該只是一味的強調成本的降低和短期利潤的實現，而必須為企業整體經營管理服務;不應該僅僅依靠某一部門的協調控制，而應依靠全體員工的共同參與，樹立全體職工的成本意識，在工作中時刻注意節約成本。

　　四、戰略成本管理在我國企業中運用應注意的.問題

隨着全球經濟一體化，企業所面臨的競爭也日趨激烈，企業要實現生存並在保證生存的前提下求得更好的發展，就必須注重提升自身的核心競爭力。這便是的深化企業成本管理改革日益成為一個突出而又迫切的問題。目前，戰略成本管理在我國剛剛起步，我國企業應從以下幾個方面入手，着重加強對企業的戰略成本管理。

　　1、使成本管理服從於本企業的競爭戰略

長期以來，我國企業習慣於樹典型，一些成功企業的經驗往往在全國學習的口號中被別的企業不加分析地套用，這一方面造成套用企業的工作被動，另一方面又使有效的管理經驗失去了應有的魅力。我國企業在應用戰略成本管理時要特別注意與本企業的實際情況相結合。由於各企業所處行業不同、面臨的競爭形勢不同，制定的競爭戰略自然也不同，另外，實施戰略成本管理不能完全套用成功企業模式，而應使成本管理服從於本企業的競爭戰略。

　　2、注重價值鏈的開發和利用

首先，要了解企業內部的價值鏈，儘量消除不增值作業;其次，在供應過程中加強與上有價值鏈的聯繫，完善供應過程成本管理，搞好供應過程成本的核算與控制;再次，在銷售過程中還要加強與下游價值鏈的聯繫，完善銷售過程成本管理，以最小的勞動消耗銷售更多的產品;最後，還要對本企業的競爭對手的價值鏈和成本進行分析，做到“知已知彼、百戰不殆”。

　　3、實施戰略成本管理要注意非生產環節的成本動因分析

實施戰略成本管理要對各方面的成本動因加以分析，尤其是非生產環節中的成本動因，這與傳統的成本管理僅注重生產環節的成本動因是有非常大區別的。另外，對於結構性成本動因要了解其一經形成就很難改變的特點，做到在企業建立之初就充分考慮這部分成本動因，使成本管理工作由注重事後轉為注重事前、事中。

綜上所述，良好的成本管理，有利於企業市場份額和企業利潤的增長。戰略成本管理正是在分析內外部環境的變化基礎上，基於企業經營戰略制定成本管理模式，並及時對成本信息進行全面真實的反映，它着眼於未來目標的實現和長期競爭優勢的構建。在當今世界經濟一體化，市場競爭愈演愈烈的大環境下，我們有理由相信，隨着我國企業改革的進一步深化和法律法規體系的日臻完善，戰略成本管理運作必將日趨規範，也必將有着廣闊的發展空間。