供應鏈管理戰略意義及步驟
供應鏈管理是適應現代生產方式而產生和發展起來的現代流通方式, 反過來, 它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產方式的發展。下面是小編為大家分享供應鏈管理戰略意義及步驟,歡迎大家閲讀瀏覽。
(一) 對現代流通方式的創新
流通方式在傳統稱謂上一般稱為批發和零售。在電子商務的環境下, 批發被稱為BtoB , 零售被稱為BtoC 或CtoC。應該説BtoB 即傳統的批發在社會商品的流通中佔據相當大的份額, 對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中, 我們一直都希望自己的商圈相對穩定, 並積極尋求這一路徑。供應鏈管理為我們提供了這一方法, 所以説供應鏈管理是現代流通方式的創新, 是新的利潤源。在供應鏈中, 上下游企業形成了戰略聯盟, 因此它們的關係是相對穩定的。它們通過信息共享, 形成雙贏關係, 實現社會資源的最佳配置, 降低社會總的成本, 避免了企業間的惡性競爭, 提高了各企業和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現代的全新的流通方式。
(二) 加速現代生產方式的產生和發展
供應鏈管理是適應現代生產方式而產生和發展起來的現代流通方式, 反過來, 它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產方式的`發展。現代生產方式是依據比較優勢的理論, 以現代信息技術為手段, 以企業的核心競爭優勢為中心, 實現全球化的採購、全球化的組織生產和全球化的銷售。於是現代物流成為與現代生產方式銜接的樞紐, 與現代物流共生的供應鏈管理成為現代生產和現代物流的有力工具。
(三) 改變現代社會競爭的方式
在傳統的生產和流通中, 競爭方式主要是企業之間的競爭, 既有同業之間的競爭, 也有供應鏈中上下游企業之間的競爭。這種競爭的結果往往破壞了生產和流通的規律和次序, 使企業的效益下降, 更有甚者, 導致了產品的加速滅亡。這是一種低檔次的競爭, 往往以降價為主要手段。
現代的供應鏈管理使上下游企業形成戰略聯盟,社會競爭從企業的競爭轉為供應鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現代化程度, 是現代信息技術更高水平的競爭。這將導致這個社會現代化程度的提高。
(四) 導致企業機構和供應鏈的重構
供應鏈的管理不僅是技術和管理方法, 還涉及到企業組織和產業組織的重構這樣深層次的問題。要真正實施供應鏈的管理, 在企業內部要進行業務流程的重構, 企業組織機構的重構。在重構中, 要衝破“大而全”“小而全”的傳統生產和流通方式, 以核心競爭力的思想為指導。在企業外部要進行供應鏈的重構, 選擇好自己的戰略聯盟夥伴。規範聯繫的程序和技術, 並對風險和利益進行合理的承擔。
(五) 促進現代信息技術的應用
由於利益主體的不同, 供應鏈的管理比企業的管理更為複雜。特別是供應鏈的各企業的地域分佈更廣, 因此, 現代信息技術是供應鏈管理必不可少的技術。在供應鏈管理的主要方法ECR 和QR 中, 都運用瞭如EDI、POS、自動補貨(CAO) 、預先發貨通知(ASN) 、廠家管理庫存(VMI) 等信息技術。它們在供應鏈管理中產生, 反過來又促進了供應鏈管理的成熟和不斷髮展。
供應鏈管理核心步驟指南
1、需求管理:指的是瞭解企業各個產品線的現有需求、生產數量、交貨期、產品認證和優先次序。
需求管理的成功關鍵在於,掌握當前數據、協作能力和擁有廣泛的可預見性。通過優秀的軟件解決方案可以根據需要來提供無縫鏈接,及時獲得各種重要數據,例如船運記錄、訂單記錄、歷史預測及當前預測等等,從而幫助企業掌握上述數據。另外,動態整合與分解的數據、採用各種預測方法,以及創造一個更好的協作平台的,也是大有幫助的。通過有效的需求管理,企業就能夠讓管理流程中的日常工作實現自動化,並且快速分析正在出現的市場機會,集中精力分析需求變化,加快市場響應速度,而不僅僅只是做到對需求的預估。
2、供應計劃:目標是使庫存、資源容量、生產線與需求相匹配,確定可以達到的目標,及不同的資產水平將如何影響預期的供應計劃。
這一匹配流程通常被稱為“粗略產能規劃(RCCP)”,或者“生產規劃”。根據不同級別、產業的內在屬性,以及用於匹配或平衡資產與需求的算法,制定供應計劃所採用的方法也不一樣,重要的是要確定在不同的具體情況下,哪種方法是最適合的。但通常來説,有兩個主要的目標,即提升對響應度與同步性的洞察力。
3、仿真分析軟件:即利用仿真分析工具建立協同仿真環境,藉以掌握內部運作,幫助確定供應鏈計劃(SCP)、或銷售與運營規劃(S&OP)流程中所涉及的數據之間的交換。
然後,在此基礎之上,製作需求表並執行匹配流程,這只是供應鏈規劃過程的一個開始,實際上就是分析源數據和模型結果,以確保企業不會過度投入,更重要的是,避免錯過任何商業機會。有時這也被稱為“修復”流程,關鍵的支持要素是基本業務分析與動態業務分析,或者是預先性分析等。
另外的兩個次要步驟是:
1、可供銷售量(ATP):指的是在實際訂單下達之後,向客户做出的關於產品數量的具體承諾。其“複雜性”程度包括簡單查看可用庫存、複雜地權衡計劃庫存,以及修改相對重要的待執行任務。
2、庫存模型與策略:重點是要了解企業目前的業務運營規模需要達到怎樣的庫存水平,確定安全庫存,預防不可避免的供需變化風險。庫存策略的目的是管理風險,庫存模型的用途是幫助管理者發現和掌握風險。
那些剛開始使用軟件來支持更加智能化供應鏈計劃的企業,通常會從需求管理入手,然後是建立總體的供應鏈規劃應用體系或者是庫存模型。在這些都具備之後,一般還需要進行評估,以確定下一步要採取哪些最有利於企業的措施。實際情況證明,循序漸進地改進現有功能或者實現新功能,是最好的辦法。而一些已經採用這一方法的企業則應該從評估環節開始。但總體而言,需要切記的是做好“計劃”,而不僅僅只是執行,擁有一份周密計劃的好處在於:
1、可以為企業制定一套可行的預期計劃,避免錯失商業機會
2、確保所需“資產”能夠馬上到位
3、讓企業的所有活動都同步化。
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