關於分公司的戰略優先

下屬各分子公司在母公司總部確定管控模式之後，在母公司“力場”範圍內都基本上能夠確定一個相對定位，而這種定位是基於目前現狀和公司整體戰略綜合考量的。但並不代表這個定位的恆定，具體每個分子公司在面對市場的發展過程中，有的善於抓住機遇，有的按部就班，各自的發展速度，甚至發展方向都會逐步出現差異化，從而影響母公司的總體戰略。那麼，分子公司如何進行戰略優先呢?可從以下方面考慮：

　　一、是外部導入。

外部導入是指在分子公司發展過程中，你不能被動等待總部給你多少支持和指導，要主動出擊。關注國家區域政策、行業政策對公司發展的影響，關注地方資源的特性，關注地方政府在企業發展中的作用，關注行業技術發展等。使公司總部認同你所在的分子公司的優勢和潛力，促使公司總部在戰略上考慮並給予支持和輔助。比如：永昌何總在公司的發展過程中藉助政府這個平台為企業帶來各種優惠政策等。還有彝良陳總的“天麻戰略”就比較有新意，雖然不是我們的主業，但地方資源好，政府條件好。無論我們將來是否重點考慮，這樣的創新性想法都是應該鼓勵和保持的。外部導入很多時候會使你在母公司整體戰略中獲得戰略優先權。

　　二、是尋求思想上的“對手”。

我們各分子公司各有特點，在具體經營管理過程當中，要注重利用本公司的特點和特長，創新是發展的最基本的基礎，不能説工作幹了就行了，而是不斷的創新，無論在管理模式還是具體管理手段實施上，始終本着精益求精的精神。那種凡事追求規範而不求實質性效果的思維需要割除。所以，你必須要經常思考方法論問題，同時，要敢於擔當，勇於去嘗試那些更加有效的方法和措施。我們會經常看到我們一些管理者通過個人的管理實踐而凝練了很多具有相當水準的方法論，但是，往往只停留在認知方面不能夠有效的付諸於行動，只能做為茶餘飯後的談資而沾沾自喜，這樣就會由於缺乏實踐而擱淺。而有的也會去嘗試着執行，但總是會遇到這樣那樣的問題。為什麼呢?其實很多時候是由於認知方面的差異照成的，即：是一種局域性的經驗總結。所以，通過實踐得到領悟的東西一定要給這種領悟找到思想上的“對手”，通過完善後再返回實踐，這種理論和實踐的結合才更有效率。我們不能老是“摸着石頭過河”，因為企業管理工作已經有很多現存的有效方法和經驗總結了。通過一種高層次思想交流和總結才能更加完善你的想法，通過找理論和實踐方面的“高手”去真心交流，你才會發現你的領悟可能是一種極大的創新，也可能是別人早都嚼爛的'、過了時一些偏薄的理解。我國自古就有幕僚體制，“古人凡當一面者，無不妙選幕僚”，“羅致有聲名氣節能力之才人，資其見識以救匡疏失，豐其俸養，勿使去而為患。”“中興第一名臣”曾國藩的幕僚智囊隊伍也是非常的龐大。現在比較新式的做法是搞“私人董事會”，通過合理的智囊選取，來豐富和完善企業的解決方案。總之，無論怎樣，通過交流和思想的真正碰撞，你最後都能夠得到更深刻的理解和完善你的想法，從而為你的繼續實踐提供更為正確的基礎。

　　三、是內部打破。

滿招損，謙受益。經營企業不能夠自滿，要不斷改變管理環境，提升技術，你看那些發展的又快又好的企業之所以能夠變得更好，更多的是他們會經常從內部打破，無論是管理變革還是技術革新，通過這種內部打破，為企業積聚能量，為抓住市場機會帶來充分的準備。通過內部求變的精神和持續努力去適應市場的變化基本上都會對市場環境產生正面效應。做為分子公司，首先要做的並不一定是行業標杆，但最起碼目標是各單位成員中的標杆。例如：你的某項管理方法或某項技術成為獨特優勢時，通過內部市場化的機制，你可以託管兄弟單位或者收取交易費用，這本身就可以促使你成為戰略優先的對象，並且更有條件獲取總部政策、資源等的傾斜。

　　四、是主動爭取母公司總部的資源。

母公司總部管控體系建設過程中，總部的角色定位也會漸漸清晰，並側重總部高層次能力建設。這個時候，總部的能力資源是比較豐富的，轉型過程逼迫總部要快速扮演正確的角色定位，這過程會出現很多資源和意願服務。分子公司要主動申請總部資源和服務的分配，不要只顧埋頭做，及時溝通協調，這個時候的資源是最廉價的，等總部建設完善後，資源最不容易獲取，因為總部已經有確切的優先等級了，邊際代價會大大的提升。

分子公司在母公司整體框架下定位，每個分子公司都會逐步形成自己的運營軌道，就像衞星上天，要改變軌道就需要再次點燃多級推進器，而這些能量更多的來自本身的努力和母公司總部的支持，所以，每家分子公司無論你的權限是多是少，協同總部資源是你獲取戰略優先的必備條件之一。