戰略管理有哪些特徵

研究戰略管理特徵必須從戰略管理的定義開始。《戰略管理思想》一書的作者費雷德·大衞教授在書中將戰略管理定義為：一門着重製定、實施和評估管理決策和行動的具有綜合功能的藝術和科學，這樣的管理決策和行動可以保證在一個相對穩定的時間內達到一個機構所制定的目標。戰略管理集中研究綜合和系統管理、市場營銷、融資和財務、生產和操作、開發和研究、計算機信息系統等方面的問題，以保證機構目標的實現和成功。根據上述戰略管理的定義，可以歸納總結戰略管理具有以下特徵：

　　系統性

從戰略管理內容看可以包括三大階段，即戰略設計、戰略實施和戰略評估。戰略設計是指提出一個機構業務的主體任務，確認一個機構的外界機會和威脅，確定機構內部的強項和弱勢，建立一個長遠目標，形成可供選擇的幾種戰略和選擇可操作的戰略方針。戰略設計問題包括決定一個機構什麼樣業務要拓展，什麼樣的業務將放棄，如何有效地利用現有的資源，是否擴大業務或多種經營，是否進入國際市場，是否要兼併企業或舉辦合資企業，以及如何避免被競爭對手吞併等。

戰略實施是戰略管理的第二個階段，通常稱為戰略管理的行動階段。戰略實施要求一個機構建立一個年度目標，制定相應的政策，激勵僱員和有效調配資源，以保證建立的戰略能夠實施。戰略實施包括制定出戰略支撐文化，創造一個有效的機構組織，調整市場，準備預算，開發和利用信息支持系統並調動每一位僱員參與戰略實施的積極性。

戰略評估是戰略管理中最後一個階段。評估戰略規劃，是在戰略實施過程中不斷修改變化着的目標，因為外部和內部環境的因素通常是要改變的。評估工作包括，回顧和評價外部和內部的因素，作為戰略方針選擇的基礎，判斷戰略實施的成績和爭取正確的行動解決實施過程中所出現的未曾預料的各種問題。評估的重要性從根本上講是：成功的今天並不代表明天會繼續成功，成功的背後同樣會存在各種各樣的問題，經驗表明，自我滿足的機構必然會走向滅亡。

戰略管理的三個階段，相輔相成，融為一體，戰略設計是戰略實施的基礎，戰略實施又是戰略評估的依據，而戰略評估反過來又為戰略設計和實施提供經驗和教訓。三個階段的系統設計和銜接，可以保證取得整體效益和最佳結果。

　　科學性

從戰略設計階段來講，由於每一個機構的資源有限，戰略家提供何種戰略戰策將更適合於某一企業或機構，並達到最佳效益，這就要從科學準確的角度，提出一個機構或企業的專門產品市場佔有率和開發研究技術的可能性和可行性，以及確定長期的競爭優勢。經驗表明，較高的決策成功率建立在科學的基礎上，成功或失敗的決策，關係到一個企業或機構的興衰。

從戰略評估的階段講，如何科學地、客觀地判斷戰略實施過程的成績和不足，這對一個企業或機構今後發展目標的確定關係重大。隨着信息高速公路的不斷髮展，戰略管理的決策更加依賴於信息來源的準確性。分析過程的科學和準確，對戰略實施關係重大，如果設計的目標沒有建立在較科學的基礎上，這樣的目標註定是不能夠實現的。

　　藝術性

管理專家均認為，戰略實施是戰略管理過程中最困難的階段，戰略實施要求僱員有嚴明的紀律，有承擔義務的犧牲精神。成功的戰略實施與經營管理者調動人員積極性的能力密切相關，這種能力關鍵在於經理們的'藝術性，而不在於他的科學性，即藝術作用大於科學作用。戰略設計非常好，由於人際關係協調不周或不理想,這樣的戰略管理等於沒有戰略。戰略實施涉及到機構中的處長、僱員和經理，每個處長、部門直接回答這樣一些問題，“我們在實施機構戰略中的任務是什麼?”“如何為機構為企業做好本職工作?”戰略的實施是鼓勵整個機構的經理們和僱員們以工作為榮，並倡導經理和僱員團結一致和為目標而奮鬥的精神。相對的穩定性

戰略二字其本身的含義是超前一段時間而指出目標，在時間上有一定超前性。實際管理生活中，戰略需要有一個穩定性，不能朝令夕改，否則會使事業的發展、企業的經營和國家管理髮生混亂，從而給企業、機構或國家帶來不必要損失。穩定性另外一個表現是，戰略決策投入了相當多的資金和人力，他們的工作具有指導意義，客觀上講，這種穩定應是相對的，因為戰略管理過程是建立在機構能夠連續監控內部和外部的動態和趨勢的基礎上。戰略調整主要要加強對社會環境問題變化的研究，從生存的角度看，所有的機構或企業必須有能力快速地適應和確定各方面的變化。

戰略管理的四要素

戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般説來，戰略管理包含四個關鍵要素：

戰略分析——瞭解組織所處的環境和相對競爭地位;

戰略選擇——戰略制定、評價和選擇;

戰略實施——採取措施發揮戰略作用;

戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。

　　1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

戰略分析包括三個主要方面：

其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境(包括宏觀、微觀環境)正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力;還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

　　2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響着戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

(1)根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

(2)聘請外部機構。聘請外部諮詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。

(3)提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

　　3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源;為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

　　4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。

戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。

企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。