企業戰略管理的三步驟

要分析企業在各產業中的競爭優勢，明確企業的競爭優勢、競爭戰略和手段;明確集團中各個企業之間的分工及戰略協作關係，提高企業集團的協調力和資源整合力;加強企業競爭力的開發和運用，提高戰略管理能力。

　　一、企業進行戰略管理的理論工具

二十世紀六十年代興起企業戰略管理，以美國為主產生了許多企業管理戰略理論，根據我國企業的實際情況，可以選擇下面四種戰略管理理論作為工具，來指導企業戰略管理。

1、戰略分析法。如著名的安索夫的產品市場矩陣、波土頓諮詢公司的BCG矩陣、通用電氣的GE九方圖、拉依斯的業界地位競爭理論、SWOT分析、PEST分析等。它們共同特點是通過對企業所處的內外部環境的綜合分析來為企業制定其戰略提供依據。這類分析方法稱為戰略分析法。

以安德魯斯和安索夫為代表人物的經典戰略管理理論是建立在對企業內部條件和外部環境系統分析的基礎上的。它分析了企業組織的優勢、劣勢和環境給企業所提供的機會、威脅(即SWOT分析法)，並在此基礎上確定企業如何制定戰略。經典戰略管理理論為企業戰略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特別是SWOT分析法的運用充分體現了組織內外部關係對戰略形成的重要性。

2、競爭通用戰略。波特在《競爭優勢》一書中，運用產業組織理論中的產業分析方法，提出了五種競爭力量模型。他認為，特定產業的競爭性質由五種力量決定：現有的競爭者，潛在的競爭者，替代產品的威脅，供應商的議價力量，購買者的議價力量。在此基礎上波特提出了企業在特定產業中的競爭通用戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略，這是企業所獲得的競爭優勢的三個基點。

3、核心能力理論。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表《公司的核心能力》一文，1994年兩人又合著《競爭大未來》，正式提出了核心能力理論，構成了20世紀90年代西方最熱門的企業戰略理論。他們認為，一個公司可以獲得超出市場平均水平的利潤，原因在於它能夠比競爭者更好地掌握和利用某些核心能力;因此，企業要獲得競爭優勢，就必須尋找最有價值的核心能力;而核心能力是企業長期積累而形成的一種獨特能力，難以模仿複製或超越，並具有持久性，是企業長期利潤的源泉。

4、有關超越競爭的戰略管理理論。有關超越競爭的戰略管理理論較多，以莫爾1996年提出的企業生態系統合作演化理論為例。該理論認為，在當今產業界限日益融合的情況下，企業不應把自己看作是單個的企業，而應把自己當做一個企業生態系統的成員，這個經濟系統的成員包括供應商、生產者、競爭者和其他利益相關者。在企業生態系統中，企業戰略的制定與傳統戰略有很大不同，戰略制定的基本單位不再是企業或產業，而是合作演化的生態系統。

　　二、企業戰略管理要解決的基本問題

1、解決企業的定位問題。企業存在的價值是能夠提供給消費者有效的需求，通過企業定位形成一種鮮明的“差異化”競爭戰略的個性化特徵,使企業得以產生巨大的凝聚力。

比如國酒茅台是一個具有深厚歷史文化積澱、知名度和美譽度很高的企業。緊緊扣住“品牌、品質、文化、環境、工藝、誠信、和諧”的定位，深刻把握“文化酒”的內涵和發展趨勢,根據市場經濟的發展方向和競爭焦點,提出了“綠色茅台”、“人文茅台”、“科技茅台”的品牌發展戰略定位。

2、形成企業的核心能力。美國經濟學家普拉哈拉德和哈默於1990年在《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。企業的核心能力是企業擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學習能力。

企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉昇華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。後來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。企業需要從六個方面形成自己的核心競爭力：技術、品牌、資金、管理、渠道、規則。

3、通過戰略實施形成相對競爭優勢。企業必然進入競爭，那麼，企業拿什麼去競爭呢?必須是自己獨有的競爭優勢。競爭優勢最主要的含義是利用獨特的資產、技能、資源或活動，使企業發展出相對於競爭者更具有獨特而有利的地位。

相對競爭力的參照系是競爭對手的競爭優勢。相對競爭力認為，有效益、有市場的競爭力才是企業所需要的競爭力，因而相對競爭力更加重視考察成本。

選擇相對競爭策略，需要從顧客需求入手，通過對需求鏈的分析，找出市場機會和競爭優勢來源，然後通過對自身及競爭對手競爭優勢的評價和成本的考察，比較得出企業最佳的相對競爭力位置，以便更好地滿足顧客需求和戰勝競爭對手。 企業要在長遠上保持資源、能力和知識的相對優勢，構造學習型組織。

　　三、企業怎樣進行戰略管理

本文認為企業應採取分層管理、階段性推進、漸進性調整的戰略管理模式。

1、分層次制定企業戰略。企業需要分三個層次進行戰略管理：公司戰略(corporate strategy)、業務戰略或競爭戰略(business strategy)和職能戰略(functional strategy)。

公司戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。

公司的二級戰略。常常被稱作業務戰略或競爭戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、建立研究與開發設施等。

職能戰略。主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。

2、階段性推進。美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球範圍內的20多家企業進行實地考察、研究之後，在其著作《企業應付變化的`戰略》一書中得出如下結論：“真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之後，才逐漸形成。”企業需要通過戰略分析――制定戰略――實施戰略――評價戰略四個過程來進行戰略管理。

戰略分析主要包括外部環境分析、內部環境分析和戰略目標的設定三個方面。要找到影響企業目前和今後發展的關鍵因素;選擇適合企業的戰略管理模式;戰略實施主要包括戰略實施以及戰略控制兩部分內容，要將戰略規劃轉化為具體的管理行動;評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。

3、漸進性調整。以靜態分析方法為主的戰略管理，主要偏重於戰略規劃階段。而就整個戰略過程來説，戰略實施與戰略評價決定了是否能夠達到規劃階段所制訂的戰略目標，甚至處於比戰略規劃更重要的地位。因此，現代企業的戰略管理必須重視戰略實施與評價階段以及在這兩個階段中企業各種內外因素對戰略的影響。實際上，在整個戰略過程中，漸進性特徵始終制約着戰略的分析、規劃、實施、評價四方面的活動;邊分析邊規劃邊實施，適時評價，不斷調整。

總之，要分析企業在各產業中的競爭優勢，明確企業的競爭優勢、競爭戰略和手段;明確集團中各個企業之間的分工及戰略協作關係，提高企業集團的協調力和資源整合力;加強企業競爭力的開發和運用，提高戰略管理能力。同時要有資源規劃和經營計劃。進行企業有形資源、無形資源、有關產品和工藝的知識資源的規劃，根據企業經營發展目標落實企業可以快速反應的企業經營計劃。