海爾集團的發展與資本運營

引導語：縱觀世界上著名的大企業、大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。下面是yjbys小編為你帶來的海爾集團的發展與資本運營，希望對大家有所幫助。

　　一、資本運營是集團化發展的必由之路

諾貝爾經濟學獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾説過：縱觀世界上著名的大企業、大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益於有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金;二是進行兼併重組。 1993年，國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，同年11月份，海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金 1.43億元，這些資金先後用於擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。結果海爾冰箱的效益逐年穩步增長，1996 年實現銷售收入 26. 4407億元，利潤1 .7825億元，分別比1993年增長了387%和256%。

股市變幻無常，海爾真誠不變。無論是股市高漲還是低迷，海爾都切實地感受着市場的壓力。千萬股民的電話垂詢，使集團更感責任重大。3年來，海爾冰箱從股市共募集資金5億多元，這些資金的到位，既增強了冰箱公司在市場上的競爭力，又創造出良好的經濟效益。同時，集團公

司通過配股不斷向冰箱公司注入優良資產，使冰箱公司的股本結構始終處於良性擴張之中。

在企業兼併中，海爾集團提出“吃休克魚”的概念。就是在資本存量占主導地位時，企業兼併表現為大魚吃小魚，大企業兼併小企業;當技術含量的地位超過資本存量的地位時，表現為快魚吃慢魚，技術革新迅速的企業兼併技術革新緩慢的企業。到90年代，出現強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道的合併就是這種情況。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，所謂休克魚是指硬件條件很好，管理跟不上的企業，由於經營不善落在市場後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，它就能重新站起來。而海爾擅長的就是管理，這樣就找到了集團公司與“休克魚”的結合點。在資本運營的實踐中，海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，13年來共兼併了虧損總額5.5億元的14 家企業，盤活了14.2億元資產。

從青島電冰箱總廠發展到現在，隨着企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼併及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

第一階段(1988～1990年)主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出我國第一台四星級電冰箱， 1988 年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦奮鬥，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這種背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。1988年電

冰箱總廠兼併了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠注入資金，引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

第二階段(1991～1994年)主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在品牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平;其獨創的OEC管理獲得了國務院三位副總理的肯定，被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國範圍看，其規模還相當小，年產電冰箱共30萬台，而要在中國家電市場獲得發展並逐步走向國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠於1991年兼併了原青島空調器廠和青島冷櫃廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾企業文化，依託海爾的品牌和服務網絡，經濟效益得到了可喜的提高，1992年到 1996年，冷櫃、空調的產量分別提高了4倍和14倍。

第二階段兼併方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到被兼併企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

第三階段(1995年至今)，此階段的兼併方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理來轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質。這一階段的典型案例是海爾集團兼併原青島紅星電器公司。該公司原來在青島市是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的青島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由於該企業管理不善，沒有好的文化氛圍，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至1995 年企業狀況相當糟糕：

總資產為4億元，負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140%多。當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公佈，很多人都持懷疑態度：“這麼大的包袱背得動嗎?”海爾集團在接管紅星電器公司後，將它改組為海爾洗衣機股份有限公司，輸入成套的管理模式，以海爾品牌及管理帶動了該企業的發展，徹底實現了企業大變樣：3個月扭虧，第5個月贏利150 萬元，第二年該公司的發展更是突飛猛進，各種榮譽不斷：一次通過了ISO9001 國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一;市場佔有率上升速度同樣驚人，1996年底，海爾洗衣機在全國百家大商場的份額已佔22%，1997年上半年又上升到28.31%，比第二名高出5個百分點。國際市場佔有率更是遙遙領先於國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已佔到全國出口總量的95%，佔日本進口總量的61%。

在1996年品牌價值評估中，海爾商標以77.36億元榮獲家電行業第一名，充分顯示了海爾集團無形資產的雄厚實力。老子《道德經》裏説：“天下萬物生於有，有生於無”，如果借用這裏的“無”指代無形資產，“有”指代有形資產，這句話就理解為無形資產的`積聚和培植的最終目的是用無形資產盤活有形資產。 1997年5 月，兼併後的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼併了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，並在兩個月之內恢復生產，創造出了讓“可怕”的順德人都連稱可怕的海爾速度;1997年9月，又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研製開發出海爾牌系列彩電。

海爾集團資本運營已經獲得了巨大的成功，通過企業兼併、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼併一個企業時主要考慮兼併之後能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據。為了“休克魚”的復甦，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域裏佔據較大的市場份額，這樣就值得做。兼併紅星電器公司時，它虧損了近2億元，但比起重新建廠還是很划算，而且紅星的設備、銷售網絡還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入“紅星”員工，耐心講述“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路、新模式。

　　二、海爾的模式

海爾集團用無形資產盤活有形資產，既進入了新領域，又節約了大量資金。在這一系列的資本運營中，海爾集團的做法可以概括為以下兩點：第一，充分發揮海爾集團的管理優勢和市場優勢，兼併初期注入海爾企業文化和管理模式，把握市場，迅速將產品推向市場。海爾具有“造物先造人”的一流企業文化，海爾系列產品在同行業中名列前茅，具有很強的品牌優勢。海爾集團的管理優勢和市場優勢的發揮，使被兼併企業只經歷較短的磨合期，很快進入正規化的生產經營階段。兼併青島紅星電器

　　二、海爾的模式

公司時，海爾集團為了順利完成對紅星公司的整頓，首先在紅星公司貫徹海爾企業文化和管理模式，同時推出海爾系列洗衣機、迅速投放市場，結果實現了3個月扭虧、第5個月贏利150萬元的佳績。

第二，重組和兼併的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質的飛躍，向新技術進軍;不是為了形式上的規模大，而是為了推出系列產品互補聯合起來的強大。也就是説，問題不在於企業產品是否向多元化發展，而在於企業自身的實力。如果一個企業主導產品不具備市場優勢，在同行業裏不具有競爭力，也沒有相應的文化和管理配套，這樣的企業再拉上幾個企業簡單相加，就稱不上資產重組。海爾集團的原則是：資本進入一個新的行業，做到一定規模之後，一定要做到該行業的前三名;與其搞一大批中等水平的企業，不如搞三四家最大的。

海爾集團作為集體企業，沒有大山可以依靠，因此在其發展過程中充分經受了市場的考驗。隨着國家經濟發展和經濟政策的變化，海爾的經營模式也不斷變化，先後經歷了一個發展階段：產品運營、資本運營和品牌運營。海爾集團認為在市場競爭中，與其讓別人來打倒自己的產品，不如自己先打倒自己的產品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒，海爾追求的就是這種哲學意義上的否定之否定的境界和高度。據統計，海爾集團1997年上半年平均每兩天就推出一個新產品，申請專利平均每天1.7件。這種緊盯市場創美譽的經營方針，使得海爾集團的整體競爭力不斷增強，經濟效益穩步提高，贏得無數商家的讚譽。

近年來，有的國有企業不太景氣，不能説不與管理滯後有關，一些企業一貫躺在國家身上吃大鍋飯，伸手要政策，漸漸喪失了市場競爭力。從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，給企業發展帶來許多阻力。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關係的同時，逐步轉換經營機制，更加註重微觀管理和經營控制，這才是國有企業改革的出路所在。