为什么要制定绩效计划

很多人一提到制定绩效计划就感到头疼，那么为什么我们要在考核期初花这么多的精力去制定绩效计划？在制定绩效计划的过程中又有哪些常见的误区呢？下面跟小编一起来了解一下吧。

　为什么要制定绩效计划？

　绩效管理循环中必不可少的一环

我们都知道，绩效管理是一个包含计划制定、过程辅导、绩效考核、结果反馈四个环节的PDCA循环，只有当四个环节都畅通时，才能真正让绩效管理发挥作用，其中任何一个环节的缺失，都会导致绩效管理系统的拥堵甚至完全崩溃。另外，四个环节是环环相扣的关系，每一环的好坏都对其它几个环节起到决定性作用，计划做不好，过程便无法跟进，考核结果必然不公平，员工对考核结果不认可……渐渐的，我们的绩效管理乃至整个的经营管理就会陷入一个恶性循环。

　　让员工清楚地知道该往何处走

说到制定绩效计划，可能就会有人会质疑：公司发展这么快，制定计划有什么用？今天刚定好明天就变了。但事实是，越是在一个快速发展的企业里面，计划管理就显得越为重要，为什么呢？快速发展往往意味着公司的业务模式、组织结构等必将发生剧烈的变化，在这一过程中，如果管理者不能将公司的战略导向及时向下传递，必然会导致大部分的员工陷入迷茫状态——“我现在到底应该干什么”“我怎么做才能匹配公司的发展战略”“我这样做对吗”......管理者有责任也有义务及时将公司的战略决策传导给下属员工，使其明确工作方向和工作内容，而绩效计划，便是一个很好的工具和手段。

　双方认可，作为评价的依据

前面的文章中我们也提到过员工对于考核结果不认可的几大原因，其中绩效计划制定不到位便是里面很重要的一个影响因素。我们经常在影视作品中看到以下场景:一个签了军令状的武将，吃了败仗面对砍头的结局时也不会说一个不字，为什么呢？那是因为军令状是他自己认可的.，所以无论赏罚他都甘心。回到我们的绩效考核，要想让员工认可考核结果，一个双方都认可的绩效计划是前提。再者，假设期初没有制定绩效计划，那么到了期末必然会出现这样一种现象：员工做了哪些工作、哪些工作做得好就写哪些，完成情况一栏也是“全部完成”，导致管理者在进行评分时陷入两难的境地，不扣分吧，下属的工作表现离预期差别很大，扣分吧，又没有什么依据。

关于绩效计划的几个小误区

　　误区一：绩效计划是不能调整的。

无论采取何种考核方式，都是要基于工作实际进行评价的。即便是那些管理基础非常完善的公司，也无法保证期初计划与实际工作开展情况是完完全全对应的，因此，绩效计划不可能是一成不变的，而是要随工作实际进行相应调整的。但是如果经常出现期初的考核计划被全盘颠覆的现象，就需要考虑一下我们的计划管理是否到位了。

误区二：绩效计划由管理者/员工单方面制定的。

绩效计划制定的过程可以参考签订合同的过程，签订合同的时候，双方为了某项条款争个面红耳赤是很正常的，因为涉及多方的利益，也是为了防范未来的风险，用中国的古话说就是：“先小人，后君子。”同样，绩效计划作为考核期内的“军令状”，对组织利益、个人利益等均会产生重要的影响，因此，我们必须像签订合同一样去沟通、去协调、去努力争取，绝不能由管理者或员工本人单方面敲定。

误区三：绩效计划是一下子就能定出来的。

绩效计划中一般都会包括以下几部分内容：我干什么（考核指标）、我干成什么样（目标值）、我干好怎么样干不好怎么样（评价规则）、这件事在我几件事儿里面的重要程度（权重）等，而当我们面临一项全新的工作时，我们很难在短时间内确定以上几个维度的内容，也无法预估可能出现的各类复杂情况。如盖一座房子，一开始我们对这件事一无所知，只有当我们盖上五座甚至十座房子时，我们才会对于工期、对关键验收节点、薄弱环节等有一个相对深刻的理解，才能据此设定出合理的考核指标、目标值、评价规则、权重等内容。同时，计划能力的提升，也是管理者领导力提升的重要体现。