企業的績效考核現狀是什麼

科學的績效考核是企業進行有效管理的前提和基礎，但是現在有很多的企業在績效考核的方面上有很多的不足。下面是本站小編為你精心推薦的企業的績效考核現狀，希望對您有所幫助。

　　企業績效考核現狀

(一)國外研究現狀

國外企業績效考核有著悠久的歷史，美國軍方於1813年開始採用績效考核，到1842年美國聯邦政府開始對政府公務員進行績效考核。關於績效內涵的研究，學術界普遍認同並讚賞的主要是Campbell等人提出的觀點：績效是員工控制自身與組織目標相關的行為。

對考核指標進行明確地研究是自20世紀30年代開始的。eier，ly，ed(1987)等人在論述“如何建構成功的績效考核系統”時強調指出：最重要的是把握工作的本質，績效評價的目標是減少評價時的主觀性所產生的偏差。為了更加明確地澄清績效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學者從可測量的角度提出了六條選擇考核指標的標準，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非汙染性原則、排他性原則和可驗證性原則。[4]

績效的內涵決定了績效考核工作是一項艱鉅的管理任務，所以管理者必須根據企業的實際情況，潛心研究企業的現狀並進行有效實施。同時考核方法的選擇、指標的選取及其權重的確定、考核的標準和程式等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來，績效考核的研究總是國內外人力資源管理領域的熱點，經過多年的發展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認，其理論實踐和方法研究在很多具體領域仍然是空白，依然存在著爭議，需進一步研究。

(二)國內研究現狀

我國績效考核的發展起步較晚，十一屆三中全會後，國家的工作重心轉到了經濟建設方面，績效考核在企業管理中開始發揮重要作用。但是，考核的標準和收入的分配沒有建立科學的匹配關係，在實踐和理論上，企業管理工作都相對落後於發達國家。畢竟中國大多數企業缺乏豐富的經驗和系統的理論知識，對績效考核的研究仍然處於起步階段，而且不少的研究成果也只是侷限於國外經驗的介紹和國內企業績效考核的初步研究，其任重而道遠。

在20世紀90年代初，企業開始制定較完善的績效考核體系，綜合考察員工的多個方面，存在指標還不夠明確，尺度難以把握，重點也不突出等問題。90年代中期，企業開始用目標管理進行績效考核。這種方法強調採用客觀、量化的指標進行業績考核，用預定標準與員工實際工作績效比較，找出差異，分析並提出解決對策，從而提高員工業績和組織績效。不足之處在於目標如果設定不合理，會導致員工個人業績和公司績效相脫節現象。

西方績效考核理論引入中國後，國內的研究方向就是通過定性和定量的方法，明確各種考核指標的標準，使得考核更加科學合理，通過多種績效考核方法和技術的運用，形成科學有效的績效考核體系，提升企業的績效管理水平。

　　改善企業績效考核現狀的方法

正確理解績效考核在公司裡的作用

考核可以成為管理者管理下屬，實現管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠實現管理者意圖，公司裡完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責任主體，人力資源部只不過是輔助執行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔起責任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受。考核者的上級也要關心下屬對間接下級的考核評價，對於有違事實的考評結果要堅決糾正，維護公司績效考核體系的公正性。考核者的上級一定不能從短期利益出發，偏袒考核者，冷落大多數考核者的心，損害公司考核的權威性。

要加強和下屬之間的溝通

良好的績效考核管理方案可以在公司內部建立正式溝通程式，促進上下級之間的溝通。管理者可以藉助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入瞭解管理者對未來業務的設想，創造性地發揮作用，協助管理者完成工作任務。溝通是績效管理核心環節之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發揮作用。

密切合作

督促管理者將公司經營計劃內容列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經營計劃任務，且指標值不得低於經營計劃任務。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓，提大學聯考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權力。再次，各級管理者也要承擔起提升公司整體績效的責任，不但要督促下級完成公司當年的經營計劃任務，而且還要從提高所分管業務水平的角度出發，針對各下屬的工作職責提出要求，使所分管業務在原有水平的基礎上不斷提高。

不能面面俱到

員工有責任履行好崗位職責，要做好在職責範圍內的每一件事，不能因為考核權重小或沒有考核就放棄履行職責。忽略非關鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務績效一個維度，對於考核指標不能覆蓋的事項可以通過態度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態度積極最直觀的表現。

定量指標和定性指標相結合

根據崗位工作職責的不同設定不同數量的.定量或定性指標，有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質上沒有區別，定性指標只不過沒有形成一個恰當地、比較通用的、公認的衡量標準，因此對於局外人來說可靠性比較差。但是對於溝通充分的上下級之間，定性指標完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如，對於下屬工作報告質量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標準，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務，上級根據自己意圖提出工作目標並要求下屬實現，也符合組織管理的要求

對員工的考核由直接上級完成

一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級才會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責地履行他的職責。但是，公司同時還要建立糾偏機制，人力資源部要承擔起這個責任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常執行。

管理者也要多思考，加強學習，不斷提高業務水平，適應公司經營管理水平不斷。

在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。

抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平;但太多太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

　　管理者提高員工績效的要點

一是明確角色和目標。在個人任務和組織目標間建立關聯。使用“達標綱要”把它們連線起來。

二是確認每個關鍵任務中的員工發展階段和所需要的領導者行為。員工對處理這項任務有何經驗?他們需要從管理者那裡獲得哪些指導，哪些支援?

三是約定每週一對一的溝通。別讓時間壓力阻止每週與員工的溝通，管理者需要了解員工做得如何。