創業早期應該誰來承擔人力資源HR的職能
真格基金經常給投後企業HR 進行培訓,常常提到類似問題:創立團隊的時候,CEO到底要不要招HR?下面本站小編就圍繞這個問題來展開討論。
如果要,應該招入什麼樣的HR ?
如果不要,團隊是不是必須要有人來承擔HR的職能?
真格基金主做天使投資,我加入之後,大量地接觸到處於初創階段的被投企業,我發現這些創業企業的CEO、創始人或者聯合創始人,大致可以分為兩類:
一類是“海歸”:
在我接觸的創業者中,相對來說這一類人比較多,他們通常在出國之前有過一段職業經理人的職場經驗,後來希望能夠自我提升,於是去海外讀MBA 或EM***程,在國外受到一些新興網際網路市場的引導,回來再創業。這些人具備職場經驗,是從成熟企業和有結構性的團隊裡面培養出來的,他們經歷過正規企業的HR 規則。
另一類是剛剛應屆畢業或者剛剛進入職場的年輕創業者:
他們有很多創新的想法,做事也有魄力,在技術領域裡,有自己的專業性和創新性,但是在管理團隊方面,通常是缺失的。他們中的大多數人都不知道怎麼去運營一個團隊,也不理解團隊裡HR 的職能應該怎樣去梳理:是從自己身上去分解?還是找到一位合拍的HR ?
所以我們做投後管理,要幫助這些初創團隊去分析,目前團隊是否有人能夠承擔HR 的職能。
第一類,學過MBA 的“海歸”。他們經歷過成熟企業的職場,很清楚HR 的職能,所以有可能在創業的初期,他們就能夠有意識地承擔起HR 的職能。在組建團隊的時候,HR 的職能一定是由招聘開始的。作為創始人,他們可以先擴充套件自己的人脈,從這些人脈裡去找到他們覺得適合的人,即適合這個行業,或者跟他們目前已經組建的團隊能夠產生化學反應,達成一致的人。
初創團隊的人直接承擔招聘工作是個明智的選擇。早期創業團隊招人,都是找合夥人的狀態。一個人坐在你面前,溝通三五分鐘就能知道對方是不是你要找的人:創業理念是否合拍,對於今後的發展方向是不是有共鳴,有沒有相同的創業心態。如果答案是肯定的',對方也有意願,那麼很快就可以當成合夥人納入團隊。初創團隊早期的十個人,都可以算作合夥人的關係,無論以後團隊增長到三十人、五十人還是一百人,如果早期十個人能夠留得住,他們一定是跑得最遠,最有凝聚力的團隊成員。
很多創業團隊的領頭人樂此不疲地享受這種招聘方式。
他們善於溝通,善於給人“畫餅”,願意跟別人表達自己產品的中期、遠期願景或抱負。這樣的人通常很有激情,願意將自己隨時想到的問題跟不同的人去溝通,而往往在這個溝通的過程中,就能挖掘到有意向的候選人。這樣的領頭人其實是最完美的,他能夠吸引到周邊能馬上為他所用的人才,也能夠滲透、儲備一批暫時可能因為時機問題、收入問題,或發展階段的問題留在觀望階段的候選人。
經由早期刷人脈、刷臉、找渠道等方式招人之後,個人的資源會慢慢枯竭。作為團隊創始人,精力和關注點也要開始轉換。原來主要的工作是招兵買馬,現在需要轉變成一個領頭者,把身邊的人攢在一起,完成創業的前期目標。這個時候,創始人就需要找人承擔HR 的工作。
第二類創業者也是一樣。真格投資的行業以網際網路為主,網際網路創業企業早期要實現從一個創意到可演示模型的階段,首先要研發技術,所以最先組建起來的往往也是技術團隊。在組建技術團隊的時候,技術出身的創始人很清楚如何找到優秀的技術人員。不用通過第三方,他們自己就能面試。需要什麼樣的程式碼質量,什麼樣的技術背景,研發過什麼樣的成功案例等,這些創始人都很精通。但是,在研發技術的同時,運營、品牌、銷售團隊的建立也需要提上日程。到了這個階段,創始人很難兼顧,他們不擅長市場、運營,因此也需要找更專業的人來做相關的招聘工作。
如果前期組建的團隊,能夠找到志同道合,有管理能力、工作經驗、相關背景,並在渠道里有一定影響力的市場或運營人員,再由這些人從上往下搭建團隊,這是個很好的方式。但是這樣的人不好找,因為這類人通常是在BAT、微軟、谷歌這類企業有過十年以上的工作經驗,高管出身,有很強的領導能力。讓他們加入初創團隊從零開始,首先需要團隊和創業前景具備足夠的吸引力。其次,這些人往往很久不從事底層一線工作,在初創期,他們只能當光桿司令,無人可用,需要自己親手去做很多事情,早期工作上的磨合會是一個問題。比如入行5~10 年的HR,已經很少做諸如每天晚上給候選人打一個Cold Call這種事。
在初創團隊,
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