2017物流案例輔導：物流配送的軟肋

導語：一旦自然災害的發生就會使得國內車企在物流配送體系方面的軟肋再一次暴露無遺。大家跟着yjbys兇案比以前來看看相關的考試案例知識吧。

事實上，國內的汽車物流發展並沒有跟上國內整車迅速發展的步伐，儘管中國汽車物流發展的過程 已進入從整車物流為主向零部件入廠物流以及零部件售後物流方向延伸，形成了一主兩重(以整車物流為主，以零部件入廠/售後物流為重)的現代汽車物流的新格 局，但中國的汽車物流發展水平較西方發達國家，差距還是比較明顯的。國際上一般以物流成本佔GDP比重來衡量一個國家的物流發展水平，比重越低越先進，而 目前中國物流方面的成本佔中國GDP的21.3%，遠高於日本的12%和美國的9.9%。除了物流成本的居高不下之外，在今年雪災暴露出的問題則主要是運 輸方式單一和物流管理缺乏技術性和系統性。這種把所有雞蛋放在一個籃子的做法和並不科學的物流管理體系在突發性災難的發生可能會使這個平時並不是什麼大問 題的問題瞬間變成企業的災難。而上海大眾和上海通用在今年的雪災中卻順利過關，為此，一位汽車物流專業人士説，上海大眾和上海通用之所以能夠在1月發生冰 雪災害受到影響較小甚至“安然無恙”，很大的原因是其專業的物流配送體系，上汽集團與荷蘭TNT公司合資組建的安吉物流公司為上海大眾、上海通用提供物流 服務，併為其在整車物流、零部件入廠以及售後物流等方面提供一體化、網絡化的物流管理方案。

冰雪災害中，眾多車企表現出來的物流配送系統的問題暴露出了物流配送體系中的短處。運輸方式的單一導致過度依靠公路系統進行運輸的眾多車企在大 雪封路時寸步難行，吃盡苦頭。因此，適當分散自己的運輸方式如同分散自己的投資一樣，風險永遠是最小的。只是，我們並不能總是進行“頭痛治頭，腳痛治腳” 般的短期救火，國內眾多物流配送體系在災難面前屢屢“撂挑子”，有其深層次的原因。有業內人士指出，物流的關鍵在於配送，要解決我國汽車廠商的困惑，必須 發展適合我國國情的汽車物流配送。

中國汽車市場的消費不僅存在明顯的區域差異，對於整車廠的不同車型，在不同的時間、不同地區的銷量也有很大的差別。因此，合理地在某些區域設置 配送中心，對於提高運輸效率、降低運輸成本和風險，提高整車物流的響應能力有着重要的`意義。優化配送中心佈局一方面提高了物流效率，但另一方面也加大了物 流管理的難度，這對目前第三方物流企業普遍採取的粗放的管理模式提出了挑戰，因為國內眾多的汽車物流公司仍舊停留在手工操作和經驗決策階段。

因此，儘管各個汽車廠商沒有必要親自安排運力去組織運輸，但企業內部具備現代化物流知識和業務能力的專業人才還是很有必要的，而只有如此，才能

　　脆弱的零部件體系

除了物流配送體系的短板外，國內眾多車企在零部件配套體系中所表現出來的脆弱恐怕也是眾多車企不得不解決的問題。

2008年1月在面臨冰雪災害時，上海大眾及上海通用和同處長江中下游的奇瑞卻有兩種截然不同的反應：奇瑞宣佈停產，上海“兩大”影響卻並不明顯!

其中很大一部分原因便是上海大眾和上海通用的零配件生產廠商距離本部都比較近，而零配件儲備庫遍佈全國。但奇瑞似乎就沒有那麼幸運了，由於零部件供應商遍佈全國各地，因此在因大雪堵路而零部件供應無法準時到達的時候，奇瑞的停產也就不足為奇了。

眾所周知的是，日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間平均距離大約為95公里，日產汽車公司總裝廠與零部件廠平均距離大約為180公里，而中國的零部件廠則散佈於全國各地。

一方面，近距離很大程度上降低了物流成本，即使發生類似雪災的情況下，由於距離近的緣故，也可以通過其他途徑來解決;另一方面，將這種平均距離近的優勢也可轉化為管理上的優勢。

事實上，冰雪災害以及“5·12汶川地震”所暴露出來的零部件配套體系的問題只是國內眾多車企脆弱零部件供應問題的冰山一角。

由於歷史的原因，國內的眾多零部件企業發展遠遠滯後於整車發展水平。寶馬在2004年曾邀請它的十多個一級供應商來參觀它在中國的工廠，極力勸 説它們進入中國市場。究其原因，便是國內眾多的零部件製造商大多停留在非常低端的重複製造水平上，無法達到寶馬的零部件匹配要求。

一個非常極端的例子或許能夠説明我國零部件基礎的薄弱：在上世紀80年代桑塔納引入國產時，上海大眾在經過兩年多的時間後，國產化才達到2.7%。

當前中國的零部件行業處於兩極發展態勢，一部分好的企業能夠通過細分市場，專注於自己的強項打入市場，並且具備一定的研發能力，但另外大多數依舊處於散而小的發展階段，甚至在破產的邊緣徘徊。

正由於此，國內的零部件行業才會出現外資和合資零部件企業領跑的局面，但合資或是外資零部件廠商畢竟是少數，這種結構上的不平衡便導致了能夠跟 眾多車企配套、達到廠商技術和質量要求的零部件製造商始終是少數，所以國內眾多整車企業和某種零部件的供應商基本上處於一對一的水平，並沒有太多備選的餘 地。

只是這種一對一的平衡很容易發生不平衡，而2008年上半年的兩場災難更是將這種平衡的脆弱性演繹得淋漓盡致。

優化自身的物流配送中心，不至於被落後的第三方物流企業所誤，從而在根本上解決問題。

客觀地講，國內脆弱的零部件體系的形成有其歷史原因，並非國內眾多的整車製造商所誤。但零部件作為整車的基礎，如果零部件系統繼續這樣的態勢，恐怕也很難支撐目前以及未來中國汽車業的繁榮。

因此，國內眾多整車廠商在發展過程中可以給予零部件廠商適當扶持，畢竟兩者是“一榮俱榮，一損俱損”的關係，而實際上這樣的幫扶行為也有助於整 車廠商對零部件製造商的控制，從而形成一個利益一致的汽車集團。豐田作為即將登頂汽車冠軍寶座的整車廠商在這方面便有很好的示範作用。

在上世紀20年代，日本國內汽車零部件業發展剛起步的時候，豐田便通過對國內供應商的考察和培訓進行甄選，選擇初期的合作者。而伴隨着國內零部 件企業的發展壯大，豐田跟之前的零部件廠商的初期合作也演變成了長期的合作關係。同時，豐田也開始對自己的供應商進行等級劃分，對於自身發展非常重要的供 應商，豐田通過擁有股份對這些供應商形成了實際上的控制權。這種強大的供應商合作關係網絡也發展成了豐田的核心競爭優勢。

汽車整車廠家同零部件企業協同發展或許不是提升中國零部件發展水平最快的方法，但卻是最堅實、最可靠的方法，而且，協同發展比起零部件廠商孤軍奮戰的效率和速度，自然不可同日而語，更何況我們有很多已有的技術可供借鑑。

比亞迪在2003年轉入汽車業時，沒有人看好比亞迪，認為時機太晚了，但事實證明，正確的行動，永遠不晚!同樣，在零部件體系發展水平至今滯後 整車的情況下，整車製造商如果有協同零部件企業發展的耐心，國內流沙般的汽車基礎也必將被夯實，而脆弱的供應體系也將成為歷史。

結語

災難過後，留給災民的是重建家園，而在災難中“輕微受傷”或是基本上完好無損的汽車企業更多的是應該深思。

舉一個不恰當的例子，如果災難位於車企的中心，這些國內的眾多車企又如何處之呢?缺乏應急預案的眾多車企，能否像在應急預案啟動狀態下凜然自若、井然有序地實施緊急救護?不管答案如何，有一點能夠肯定的是，應急預案的實施對於人的生命的救護永遠是有益的。

災難發生時，應急預案的分量遠比那幾十頁的《企業社會責任報道》重得多，同樣，災難發生時企業所暴露出來的問題也值得眾多車企去深思。

或許，上天已經給了我們足夠的時間來解決這些問題了。怕就怕我們的車企仍在絞盡腦汁深思着如何對消費者進行花樣營銷而對這些問題熟視無睹。但是，似乎這些問題更關乎企業長遠的發展，更應該首先解決。