高級企業人力資源管理師報考條件是什麼

高級企業人力資源管理師報考條件是什麼呢?只要符合以下條件其中一條即可報名，一起來看看下面的高級企業人力資源管理師報考條件具體內容吧!

高級企業人力資源管理師(國家職業資格一級)：(具備以下條件之一者)

(1)取得本職業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作3年以上，經本職業高級人力資源管理師正規培訓達到規定標準學時數，並取得畢(結)業證書者;

(2)具有本專業或相關專業博士學位，連續從事本職業工作2年以上。

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現代的人力資源管理體系已經被髮展得複雜無比，除了傳統的職能和模塊，各類讓人眼花繚亂的新興人力資源實踐(HR Practice，HRP)也被加載到體系中。這似乎讓諮詢師和HR們有了大塊的“自留地”，但也讓他們忘記了人力資源管理的目的。其實，拋開這些繁瑣，我們可以簡單地講一個小管理預言(fable)。

　　1、組織模式

假設有一個企業創始人，看好了一個項目(目標)，同時他擁有幾個小夥伴(人)能夠參與進來，他就會將小夥伴組合成為一個“組織”去實現目標。人不同，目標不同，組織模式(organization pattern)就不同，即需要不同的經營模式、業務流程、組織機構和崗位系統來明確每個人應該在什麼地方發揮什麼作用。這個階段，因為企業人少，業務從無到有，所以，是企業創始人而非HR決定組織模式(創始人根本沒有想過要HR介入)。

　　2、三大支持機制(系統)

一開始，大家都憑藉和創始人的友誼和對公司前景的預期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨着業務越來越大，人員越來越多，這種組織模式就出現了問題。於是，組織模式開始膨脹，管理幅度變大，管理層級變多，創始人老闆不再能夠監控每一個崗位上員工的工作狀態。有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調配機制，來招聘、晉升、降職、橫向調配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們“有機會幹”;有人沒有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓、開發，讓他們“有能力幹”;有的人沒有足夠的意願完成崗位工作，這就需要設計績效和薪酬來做激勵，讓他們“有意願幹”。這三大支持機制確保人在組織模式中能按照組織模式預設的方式運行。這個階段，人力資源管理需要提供的職能越來越多，越來越需要專業HR介入，“技術剛性”初步建立。

　　3、三大管理基礎(評估系統)

調配、培養和激勵都必須有一定的標準，企業開始對人(輸入)、組織(過程)和目標(輸出)進行界定，分別產生了勝任力評估、崗位評估(HR很難干預到經營模式、業務流程和組織結構)和績效評估三大管理基礎(評估系統)。我們可以用三大支持機制與三大管理基礎形成一個二維矩陣，我將這個模型叫做“人力資源管理九宮格”。例如，培訓內容可能來自三個方面：勝任力評估確認勝任力短板;崗位評估確認崗位內容;績效評估確認績效短板。激勵也是一個道理，能力付薪(pay for abilities)、崗位付薪(pay for position)和績效付薪(pay for performance)。手握這三大法寶，HR們進一步強化了自己工作的“技術剛性”。

　　4、組織和崗位設計

複雜點説，人力資源管理是以三大管理基礎為標準，設置三大支持機制以確保組織模式按預期運行的管理工作。當然，某些時候，HR們也可能對組織模式進行干預，例如調整組織結構和崗位系統，所以，就有了組織結構設計和崗位設計兩個職能，但在這兩個方面，老闆和業務部門顯然更有話語權。

　　5、人力資源規劃

如果三大管理基礎、三大支持機制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一台磨合完畢的機器。這時需要確定什麼呢?需要管理人才供應鏈。我建議引入“供應鏈”這個概念，因為這個概念很清晰，不讓需求堆積等待生產要素(人)，也不讓生產要素(人)閒置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規劃”(這是很多HR覺得高大上的職能)，説簡單點，就是讓企業在發展過程中的人才需求總能夠得到及時滿足。

　　6、組織能力建設

在人才的供給和需求平衡的`前提下(人越來越少也不行)，當員工按照組織模式的預設行動，且持續一定的時間，企業裏各類員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識得以沉澱，組織規則得以形成，組織價值觀得以達成共識，這就是組織能力。打造組織能力並不是一項專門的人力資源實踐(HRP)，而是以上所有人力資源實踐的組合，相當於一個“政策包”。當然，這個“政策包”要打造出組織能力還必須要符合Mos模型中市場、組織、系統三重環境標準的檢驗。