HR如何制定招人標準

導語：在用人單位頻繁地找到HR部門提用人需求，另一方面老闆又要嚴格指示HR要控制人員編制和人力成本。這時候HR們應該怎麼做?

　　一、人員編制應該是多少，到底在哪裏是一個度?究竟應該如何平衡業務需求和成本控制呢?

我認為這個問題首先應該退後一步思考：接到用人部門的招聘需求時，不應該先去急着考慮怎麼招人，而是應該坐下來認真分析下需求背後的原因是什麼。假如編制增加來源於業務量的增加，那麼這種招聘需求暫且可以認為是合理的。

但是，很多時候，業務部門的需求還可能是因為其他原因，比如：

　　1 工作安排不合理

經理如果對下屬人員工作安排得不合理，就會造成員工之間忙閒不均。當經理的注意力被那些忙得要死的人所吸引時，第一時間想到的當然就是加人。遇到這種情況，HR最好和經理先坐下來分析一下現有部門全部人員的工作量分佈，是否有分佈不合理的地方。如果存在員工之間忙閒不均的情況，那就想辦法通過重新分配工作，先讓閒着的人忙起來再説。

　　2 人員勝任力不夠

如果某個崗位的人員勝任力不足，相關工作就無法按進度完成，也會出現人員編制不足的假象，此時經理就會產生增加人手的衝動。要解決這種問題，HR要麼和經理一起安排對現有在崗人員培訓，提升其工作能力;要麼索性重新換一個有能力的人上來。

　　3 系統工具不到位

假如企業裏的系統工具不到位(以IT系統類工具為主)，也容易造成大量重複性、低技術含量的工作蔓延，併產生相應的人員需求。很多企業在上了一定規模後，都會啟用一些系統工具，比如用Workday系統來管理人力資源信息和流程，或者用SAP系統來管理財務信息和流程，等等。使用有效的系統工具，或者把低技術含量的工作崗位外包出去，都可以大大節省人員編制需求。

　　二、 假如企業確實因為業務量的上升而產生了新增人員需求，HR又該如何劃定一個標準呢?

我總結了一下，通過下面幾個辦法來審核業務部門提出的人員需求：

　　1人員比例確定法

最適合這種方法的是那些後台支持類崗位，比如HR、財務、IT、法務等。一般地，這類支持類崗位相對於業務崗位都有一個比例，這個比例數據可以參考行業調查報告。超過這個比例的支持類崗位需求不予批准。

比如，我現在手上有一份某國際知名諮詢公司編制的《2016年互聯網調研》。根據這份調研報告的數據，HR的人員配比(每多少業務人員配一名HR人員)是：行業整體為36到79;員工規模小於2000人的企業為24-59;規模大於2000人的企業為51-89。假如你在一家互聯網企業，所有員工300人，那麼你應該配備的全部HR人數應該為5-12人之間;假如你希望看齊市場平均水平，那麼你應該配備的全部HR應該為6-7人(=300/43)。

　　2組織架構確定法

企業可以先根據未來幾年的戰略發展規劃來確定整體的組織架構，然後在該架構下確定崗位設置。未來在招聘中，嚴格按照提前定好的組織架構來招人，該架構以外的人員編制需求，除非經過特殊審批，否則一律不招。

這就是常説的先定崗、再定編;因崗設人，而不是因人設崗。對於規模小的公司，平時可以一人多崗，寧可缺崗，不可缺職責。

　　3觀察法

這是最簡單的.辦法，也是之前和一些朋友交流時有人推薦的。就是通過觀察部門的工作量是不是飽和來判斷是否有加人的需要。觀察的標準，就看一個細節：部門平時有沒有加班?

從加強有效人員管理的角度而言，人員控制得寧願比實際需求略少：人多，容易人浮於事，互相推諉扯皮增多，內部工作效率反而低下;把部門工作量控制在略微過飽和狀態，既方便激發員工的工作積極性，又不用太擔心會犧牲工作效率。

最後，不論用什麼辦法，企業在新增人員編制的時候一定要儘可能地做到人員精簡，確保公司人員成本的增幅低於公司業務的增幅，這是保證企業實現盈利和保持活力的一個重要前提。

　　4 預算控制確定法

企業也可以在每一個財務年度開始之前，把整體人力成本預算分解到各個部門，嚴格控制。該年度中，不論人員數量如何變化，預算都不能超過這個限額。預算標準來自於對企業歷史水平的參考以及未來一年合理增長的預估。預算範圍包括了工資、獎金和差旅等所有相關人力成本。經理在預算不變的前提下，當然希望人越少越好，這樣分到每個人手上的利益才有可能越高。

我之前工作的一家企業就是實施的這種控制辦法：每年年初，各部門負責人會統一從公司收到本部門當年的打包人工預算，含工資、獎金和差旅費用。假如當期有人離職沒有補招，那麼當年人均差旅預算會比平時更高，而年底的人均獎金額也可能比平時水平更高。這種辦法可以大大抑制業務經理的新增用人需求，讓他們轉而竭盡全力地思考如何把現有人員用到最精簡。

　　5 財務指標確定法

最適合使用這種辦法的是那些與業務直接相關的崗位。業務量的變化直接帶來職位需求，比如：生產線工人、產品銷售經理、研發人員等，人數多少取決於業務量。人數標準可以參考內外兩個方面：對內可以看企業同期的歷史數據;對外可以取現有市場通用水平。

比如，我現在所在的汽車行業，在營銷類職位序列中有一個關鍵崗位叫銷售經理，專門負責支持汽車經銷商的銷售業務。每名銷售經理負責多少家經銷商，通常有比較固定的參考數據。假如公司標準為平均每一名銷售經理負責10家經銷商。那麼，下次當公司的人均經銷商數目已經達到12-13家時，就需要考慮增加銷售經理的數量了。

再比如，有的公司會使用人均產值這個財務指標。HR完全可以用公司人均產值來劃線，以這條線為標準，允許適當的浮動比例，超過浮動上限的新增人員需求不予批准。