HR職能劃分的三支柱模型是什麼

引導語：HR成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。以下是本站小編分享給大家的HR職能劃分的三支柱模型是什麼，歡迎閲讀!

　　HR職能劃分三支柱模型：

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家);

SSC(Shared Service Centre共享服務中心);

HRBP(Business Partener 人力資源業務合作伙伴)。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業務一致;“Segmentation”精準定位創造價值。

傑克-韋爾奇曾説過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這麼大的價值——業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人説人力資源部是“祕書”，有人説人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務夥伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球諮詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發生變化。本文從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業務增長。

　重新定位人力資源部門：

HR成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業務導向。然而，目前中國企業的人力資源部按職能塊劃分團隊(例如薪酬、培訓、領導力等)的運作模式阻礙了HR的價值創造——每個職能塊同時負責政策制定、政策執行以及事務性支持(例如發薪、入職手續)。不管是在總部、業務線還是區域，這種組織架構層層複製。當業務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然後變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業務的理解和靈活性。

HR實現業務增值，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元裏，有人負責客户管理、有人負責專業技術、有人負責服務交付，這就出現了HR的角色進一步細分問題。

　將HR的角色一分為三

HR組織重新設計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領先實踐證明，這種業務模式的變化更有助於提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模型。

人力資源部門向業務部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客户是誰，他們的需求是什麼?從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業務需求，從而間接推動客户需求的滿足。

借用營銷的客户細分理論，HR可以把自己目標客户分成三類：

1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持;

2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的諮詢、輔導和工具;

3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，並提供便捷的服務支持，例如勞動合同、入職手續、薪資發放等。其中第1類客户的需求高度定製化，第3類客户的需求相對標準化;第2類客户介於二者之間。

HR的運作模式要服務於客户需求的滿足。同服務外部客户一樣，最難滿足的是定製化需求，為此HR BP(BusinessPartner)角色應運而生，以扮演顧問和HR客户經理的角色。他們主要的時間用於挖掘內部客户需求，提供諮詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求，從職能導向轉向業務導向的關鍵。

但是，提供解決方案意味着需要同時精通業務及HR各個領域的知識。尋找一羣樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HRCOE的角色是領域專家，類似於HR的技術專家，藉助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，併為HRBP提供技術支持。

如果希望HR BP和HRCOE聚焦在戰略、諮詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脱出來。同時，HR的第三類客户——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。因此，這就出現了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作解脱出來，並對服務的滿意度和卓越運營負責。

HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現業務導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監面臨的困境是，滿足了某個業務部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業務部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三後，HR BP的使命是確保HR實現業務導向，貼近業務解決問題;HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，並基於HRBP反饋的業務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這3個支柱共同作用，從而實現矛盾的平衡。

　HR BP：HR的業務夥伴，確保業務導向

HR BP的角色和職責HR BP‘s Role and Responsibility

HR BP (BusinessPartner)通常扮演如下幾個角色：

負責滿足業務需要的部門/區域/業務單元/國家的戰略合作伙伴

　　通過提供諮詢和支持幫助執行業務戰略

對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持

使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源制度/流程/方案

在業務規劃中代表人力資源部門，並向人力資源提供業務需求

HR BP往往貼近內部客户配置人員，通常來説，對於較高層級的組織，圍繞管理架構，根據解決方案的複雜度配置HRBP人員;對於較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。

　在中國實施HR BP的關鍵成功因素：

一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研[1]發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在於——僅僅改個名字並不代表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素是什麼?筆者認為有如下幾點：

1.發展HR BP的技能：如前所説，提供業務所需的解決方案需要HRBP既具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業，很多HR是業務出身的，這羣人如果轉型為HRBP雖具備瞭解業務的先天優勢，但是，僅僅有業務背景是不夠的，尤其中國的管理者，由於普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對於人力資源的需求到底是什麼;這就需要系統提升HRBP的諮詢技能，溝通和人際關係技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客户的需求，並轉化為HR的需求。在轉型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。

2.幫助業務主管的做好準備：HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HRBP到底應該幹什麼，因此還是回到老路來要求HRBP;因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什麼，不會做什麼，做好期望管理。很多企業因為HRBP到底應該向誰彙報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業務彙報，這樣可以確保業務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務性工作解脱出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立後，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。