業財融合視角下的醫院全面預算管理

全面預算管理不斷地被醫院管理層重視，在實踐中也取得非常好的效果。文章基於融合視角對醫院全面預算管理進行現狀評價，並結合醫院各項業務實踐提出改進和優化全面預算管理的思路和辦法。

醫院全面預算管理是指以預算為抓手，按照醫院制定的發展戰略目標，對醫院內部各責任單元所有相關的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，以便有效組織和協調醫院各項醫療服務活動，進而實現既定運營目標的管理過程［1］。全面預算管理區別於傳統的預算管理模式，主要體現為經濟活動全部覆蓋、人員全員參與、過程全程管控的三個特點。

1、管理現狀

1．1全面預算編制缺乏有效的管理目標

預算是醫院根據事業發展計劃和任務編制的財務收支計劃，是對計劃年度內醫院財務收支規模、結構和資金渠道所做的預計，是醫院財務活動的基本依據。在以往預算編制過程中，很多醫院管理層並未從醫院的戰略管理層面進行關注，一般是簡單地按照醫院上一年度醫療工作量、醫療收入、醫療結餘、資本性投入等現有指標，結合下一年度主管部門的考核指標、以前年度的增減幅度等編制年度業務預算、財務預算及資本預算，這種邏輯思路未將醫院的發展戰略貫穿於醫院全面預算編制的.過程。

1．2全面預算管理業務部門缺位嚴重

全面預算管理不僅是財務部門的事情，醫院各部門、各科室應積極主動參與預算編制與實施的全過程。但實際工作中多數醫院認為全面預算管理是財政或主管部門要求的一項指令性任務，屬於常規財務工作範疇，應由財務部門獨立完成，因此，全面預算管理陷入財務部門單打獨鬥的尷尬境地，業務部門在全面預算管理過程中缺位嚴重。在全面預算管理過程中，業務部門並未投入多少精力對年度預算指標進行科學預測，多是在以前年度預算數據的基礎上做簡單的增減變動，以“配合”的姿態完成財務部門佈置的預算編制任務。財務部門在深入科室調查研究過程中，由於與業務部門交互性較差，加上受到信息不對稱及專業領域不同等限制，以財務部門主導、業務部門被動參與而形成的預算指標很容易與實際情況脱節。

1．3全面預算管理與業務流程管理協同性較差

財務是業務活動的價值反映，完美的財務管理是業務一發生，只要涉及價值和資產狀態的變動，就應該及時的計量反映，財務記錄後同時對業務活動進行反向制約。在醫院全面預算管理實務中，由於業務部門按照自身內在需求設計開發軟件，與全面預算管理信息系統基本上物理隔離，業務信息與財務信息的交換基本上還是停留在定期紙質傳遞或者彙總批量傳遞，只有涉及資金支付需求時財務部門才可能掌握，而此時的信息傳遞到全面預算管理系統中已嚴重滯後，全面預算管理與外部業務管理無法實現同步協同。有時，在一些醫院財務部門內部財務管理模塊之間也缺乏信息交互，全面預算管理系統與會計核算、成本管理、績效管理等業務之間相互獨立，財務內部管理模塊之間出現信息孤島。

2、對策

2．1全面預算管理應與醫院發展戰略目標相融合

沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，沒有預算支撐的戰略是不具有操作性的、空洞的戰略。戰略管理是醫院根據自身地理位置、性質、類型、功能、規模、服務能力、服務價格等因素進行定位後，在分析內外部環境的基礎上，確定和選擇以實現長期競爭優勢為目標的有效戰略，並付諸實施、控制和評價的管理過程［2］。戰略目標是醫院全面預算管理的出發點和落腳點，全面預算管理是醫院實施戰略目標的有效量化管理工具。醫院將長期發展戰略細化到年度戰略目標並按照治理結構分解到部門、科室等不同責任單元后，按照目標層級科學配置人、財、物等各類資源，將各業務單元戰略目標通過全面預算加以固化與量化，通過監督、評價、獎懲等機制，從而實現預算執行與戰略目標歸併為同一過程。由於醫院發展戰略既包括人才建設、創新能力、醫療質量、成本控制、資產利用等各項內部指標，也包括患者滿意度、與政府之間關係等外部指標，應從患者、內部業務、學習與成長、財務層面四個維度，實現全面預算管理與戰略目標的有效銜接。

2．2全面預算管理應與醫院全員參與相融合

全面預算管理涉及醫院運營管理的方方面面，所有職能部門和全體員工都應當參與預算的編制和實施。全體員工是全面預算管理的具體執行者，只有全體員工牢固樹立預算理念，強化成本效益意識，全面預算管理才能真正落地。全面預算管理是典型的“一把手”工程，醫院領導必須高度重視並積極支持全面預算管理工作，帶頭維護預算權威，在整個醫院層面帶頭倡導全面預算管理的文化和理念［3］。財務部門在全面預算管理中發揮着舉足輕重的作用，既要通過各項指標將全面預算與戰略目標有效銜接，也要通過“二上二下”或“多上多下”環節將戰略目標傳導到每一個相關責任主體，又要通過廣泛的宣傳教育將全面預算管理思想傳遞到每一位員工。業務部門要按照價值創造與資源分配相對等的原則，在發展戰略目標框架下提出各項業務指標，如設備管理部門應根據醫院學科發展方向，在收集彙總各科室設備需求的基礎上，科學評估各科室資產使用的效率和效益後，在預算總盤子內按照輕重緩急提出年度設備採購計劃。臨牀科室要充分吸取本科室所有人員的意見和建議，根據科室的戰略發展方向制定年度計劃，提出門急診人次、出院患者數量、手術例次、平均住院天數、均次費用、藥/耗材佔比等醫療指標，以及增加人員、添置設備、科研成果、學科佈局調整等其他指標。

2．3全面預算管理應與醫院業務流程相融合

全面預算管理涉及戰略目標、醫療質量、成本控制、績效管理、內控系統等各項業務，只有與業務模塊高度融合，信息流上下互動、左右聯動，才能實現預期的管理效果。全面預算管理要得到深層次的控制與融合，與現代計算機技術發展密切相關［4］。隨着醫院信息化建設的普及，業務模塊和責任單元被細化為基礎核算單元，經濟活動產生的基礎數據匯聚成為大數據中心，全面預算管理可以數據接口或直聯的方式，採集、挖掘、彙總相關有用數據，這些都為全面預算管理的精準控制奠定基礎。全面預算管理與業務流程的融合應重點關注以下三個方面。一是基礎數據統一規範為融合奠定基礎。醫院應至少建立組織機構、人員信息、資產信息、物資信息、房屋信息、患者信息等基礎數據庫，基礎字典要注重信息的顆粒度程度，每一條信息應至少有兩個不同維度的描述，不同基礎數據庫之間應通過關聯字段進行有效串聯。基礎數據平台必須確保數據源頭的唯一性，任何一項數據或信息都按照職責分工，由專職員工負責在規定的時間內錄入到系統或自動採集進入系統，存儲在指定的基礎數據庫中。全面預算管理和其他業務管理系統通過以上基礎數據平台直接獲取數據，根據業務流程和管理流程需要，按照統一口徑、規範流程進行加工處理。二是管理流程高度協同為融合疏通路徑。醫院應改變原有以部門為單位建立運行流程的管理思維，應站在全局的高度重新梳理人、財、物運行流程，以業務流程為單元進行分解細化，每個部門、崗位是流程上的一個節點，按照明確的工作依據、標準和權限進行業務操作，實現業務模塊的“流水線”管理路徑。在此基礎上，引入事件驅動思路，按照資源動因和作業動因對財務流程和業務流程進行關聯，業務動作按照規範操作後直接觸發財務信息，財務信息形成後反向對業務進行制約和限制，從而實現財務、業務和管理的有效協同和有機融合［5］。三是風險管理貫穿始終為融合提供保障。醫院在全面預算管理與業務融合過程中必須要牢固樹立風險意識，按照風險管理的要求，將內部控制流程、關鍵控制點等固化在信息系統中，使得原來基於權利制約和崗位分置的內部控制逐步發展為以信息流、業務流、控制流等為基礎的控制，確保各業務部門、上下游流程之間權利與義務邊界清晰、責任明確，規範操作，防患於未然。

【參考文獻】

［1］胡兆才，楊靈．運用精益管理理念推進醫院全面預算管理的思考［J］．醫院管理論壇，2017，34(3):50－52．

［2］鄭大喜，戴小喆．基於戰略導向的醫院全面預算管理探討［J］．醫學與社會，2013，26(7):31－33．

［3］財政部會計資格評價中心．高級會計實務［M］．經濟科學出版社，2017:140－143．

［4］鄭海瑩，賴春玲．醫院全面預算集成管理系統實施與評估［J］．中國總會計師，2017，164(3):128－130．

［5］楊少春，王志勇，王建偉．基於協同理論的醫院財務信息化建設趨勢分析［J］．解放軍醫院管理雜誌，2015，22(5):479－480．

作者：楊少春 單位：海軍軍醫大學附屬長海醫院財務供應科