房地產企業全面預算管理應用方法

房地產企業應該結合自身發展現狀，充分利用好全面預算管理的各種優勢，提高自身的預算管理水平，這樣才能實現房地產企業自身的價值並且提高經濟利益，實現企業的長遠發展。那麼，下面是小編為大家整理的房地產企業全面預算管理應用方法，歡迎大家閲讀瀏覽。

　　一、 全面預算管理的優勢概述

1.全面預算管理的簡析

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，通過預算編制、成本控制、激勵約束等多種方式實現自身利潤最大化的新型管理方法。同時，要通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。因此，全面預算管理是一種全員、全方位、全過程的預算管理。

2.房地產企業實行全面預算管理的優勢

(1)有效推進企業戰略目標的落實

基於房地產企業開發週期長、資金投入量大、投資回收週期長等經營特點， 全面預算管理可以以每一個項目為單位，對企業戰略目標、經營管理目標和年度經營計劃進行分解，使得各個時段的目標更加明確和具體，便於執行，企業的戰略目標更容易落實。

(2)促進房地產企業資源的合理配置

實行全面預算管理可以對房地產企業的資源進行合理規劃，提高資源使用效率，降低資源短缺風險。全面預算管理可以幫助企業規劃未來的.發展，比如需要投入多少資源，分別投入到哪些項目，什麼時間投入;以及在有限的資源條件下，通過比較分析，將資源投向能夠帶來較大效益的項目;科學預計企業在各經營期間提供的現金流量;預計某一段時間內企業整體及項目個體的財務風險，基於這一風險判斷對外融資額。

(3)促進房地產企業可持續發展

近些年國家對於房地產企業的調控加入了更多的環保理念，全面預算管理呼應了環保理念，有利於企業進行合理的管理和控制，更加關注節能環保，節約各部分的能源和資源，促進企業的可持續發展。

(4)提高房地產企業的內部控制水平

財政部等五部委聯合發佈的《企業內部控制基本規範》明確提出要企業實施全面預算管理制度，要增強全面預算管理的約束力，這使得企業預算的編制和審定更加規範化，優化了企業的內控環境，提高了內控水平。

　　二、房地產企業在預算管理中存在的問題

1.對全面預算管理缺乏足夠認識

目前大多房地產企業對於全面預算管理缺乏足夠的認識，高層對企業未來的規劃相對粗放，中層不能及時響應預算管理需求，對預算管理控制被動，基層預算管理需求落實困難，這就造成房地產企業管理層不能及時、準確、全面掌握現狀，對資源配置的規劃相對粗放，戰略目標難以落實到各個項目及業務。

2.企業各部門間缺少協同配合，財務部門壟斷預算管理工作

目前大部分房地產企業的全面預算管理工作都是由財務部門代行，業務部門的參與性不高，預算管理工作成了財務部門閉門造車的數字遊戲，全面預算管理不能有效發揮其管控作用，成為財務部門紙上談兵的財務預算。

3.缺乏科學的預算編制方法

目前不少房地產企業的預算編制是生搬硬套其他行業或其他企業的預算編制方法，預算依據不足，預算模型邏輯性不強，缺乏預算政策指導，不能涵蓋自身企業的業務流、資金流、信息流和人力資源等方面，不能對本企業的資源、業務、資金、人才、信息進行高度整合。

4.未能建立有效的預算執行控制體系

目前大部分房地產企業未能構建預算控制平台，沒有采用專門的預算控制軟件，不能建立事前審批與預警機制、加強事中實時監控、完善事後考核評價、形成全方位的預算執行與控制體系，不能使預算管理成為組織、協調各項運營活動的依據

5.預算考核不被重視

目前多數房地產企業的預算管理屬於粗放型，預算考核流於形式，預算考核指標在企業績效考核指標中所佔的權重過低，甚至沒有權重設置，預算指標考核結果未與組織或個人的業績明確掛鈎，考核的導向作用被嚴重弱化，不利於年度預算目標的實現。

　　三、 房地產企業如何運用全面預算管理

1.提高企業全體員工的重視程度

房地產企業如果想切實提高自身的預算水平，就必須強化高層對全面預算管理的認識程度，通過預算管理手段、方法、工具將預算目標落實到各部門和各崗位，將責任落實到個人，真正做到全員參與，保證全面預算管理工作的有效性。

2.為全面預算管理提供良好的軟硬件環境

良好的軟硬件環境是全面預算管理有效施行的保障，包括有效的預算管理制度，良好的組織機構設置，專業化的預算管理人員等。首先，企業進行全面預算管理要有一個科學的指導方針，結合企業自身的戰略計劃、發展狀況以及業務特點制定完善的預算管理制度;其次，企業應該成立專門負責全面預算管理的組織機構，包括全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室、全面預算管理責任中心、全面預算管理執行部門，針對全面預算進行溝通和交流;最後，應該打造一支專業化的預算管理隊伍，明確各個崗位的工作職責、工作要點和工作流程，保持預算管理的高效運行。

3.構建適合房地產企業業務特點的預算編制體系

首先，房地產企業應當根據行業政策環境、市場競爭等各種外部因素的變化，結合自身內部資源條件、競爭能力等綜合優勢和劣勢，制定企業中長期戰略及財務規劃目標，構建長短期銜接的預算編制體系，包括建立項目全生命週期預算、長期滾動預算、年度預算、月度現金流預算模型，強化不同階段預算的銜接，實現項目全生命週期預算銜接戰略規劃、長期滾動預算銜接項目全生命週期預算、年度預算銜接長期滾動預算、月度現金流預算銜接年度現金流預算，通過不同階段預算的銜接充分落實戰略目標。

其次，房地產企業應當對公司的資源、業務、資金、人才、信息進行高度整合，構建以業務預算為基礎的年度預算編制體系，具體包括經營預算、IT設備及軟件購置預算、融資預算、財務預算、人力資源預算等內容。經營預算是各預算責任單位對預算期內日常發生的各項基本經營活動的預算，主要包括：新開工面積預算、竣工面積預算、新增土地面積預算、年末土地儲備預算、項目開發計劃預算、銷售收入預算、銷售回款預算、土地成本付款預算、建安成本付款預算、庫存預算、營銷費用預算、行政費用預算、財務費用預算、營業外收支預算、其他業務收支預算等。

4.建立健全行之有效的預算控制體系

房地產企業應當以公司的 “授權制度”及“報批程序”為基礎，以資金收支為主線，變事後控制為事前預算、事中控制和事後控制相結合，建立分級控制、歸口管理的預算控制策略。將建安成本費用、銷售收入及回款、投融資收付款、項目開發計劃確定為預算控制的重點。遵循“誰使用、誰承擔，誰管理、誰控制”的原則，充分發揮“歸口管理部門”在預算管控中的作用。在預算控制體系中，分別對收入回款類、費用成本類預算事項事先設置“預警線”，當經濟業務或事項的“實際”接近或達到“預警線”，發出預警信息，以提醒、警示業務經辦人員、業務負責人、預算管理人員、財務人員等予以關注。

5.將預算考核納入企業績效考核範疇

房地產企業應以年度預算目標設定的關鍵指標作為預算考核的主要指標，將綜合指標逐層分解，每個指標設定一個標準分值，賦予該指標在整個考核指標體系中的權重。人力資源部門需將全面預算的考核內容納入企業績效考核範疇，按照預算完成情況考核評價各預算責任主體的經營業績，做到賞罰分明、及時兑現。