渠道拓展方案

為了確保工作或事情有序地進行，往往需要預先制定好方案，方案是計劃中內容最為複雜的一種。方案的格式和要求是什麼樣的呢？以下是小編幫大家整理的渠道拓展方案，希望能夠幫助到大家。

渠道拓展方案1

1、老帶新

目的：通過給予老客户返利，吸引其介紹新客户，並給予新客户一定的優惠。

執行方式：

①、結合交房同步進行，向老客户發放“購房金卡”，並對其作出“老帶新”的活動説明。

②、新客户在老客户的帶領下前來售房部看房，簽署《老帶新確認單》後，可享受相應的優惠政策，同時，老客户在新客户簽署房合同後可獲得相應的返利。

執行要點：

①、老客户介紹新客户時，必須同時到場，且簽署“老帶新確認單”。

②、老帶新獎勵政策的兑現條件為新客户簽訂合同後。

③、為激發老業主介紹新客户的熱情，獎勵採用累進制，

⑴、若介紹成交第一套物業，可獲得返利20xx元。

⑵、若介紹成交第二套物業，可獲得返利3000元。

⑶、若介紹成交第三套物業，可獲得返利4000元。

⑷、依次類推

通過老帶新成交的新客户，可以在正常優惠的基礎上，額外獲得房源總價5000元的優惠。

④、加強銷售現場的管理，建立完善的監管制度，杜絕正常成交客户冒充老帶新成交客户，違者嚴肅處理。

⑤、新成交的客户，即刻發放“購房金卡”，轉化為老客户，享受老客户的相關獎勵政策。

⑥、“購房卡”發放時，做好登記，每張卡所對應的客户要有記錄，新客户可以直接帶卡來售房部，銷售部要及時電話與老客户確認。

所需物料：

購房金卡、《老帶新確認單》

2、發放鄉鎮客户購房券

目的：通過發放單頁的形式並未很好吸引其到售房部，因此根據鄉鎮用户的特點，直接發放購房券，以吸引其前往售房部並達成成交。

活動分析：常規信息傳遞難以吸引客户注意力，以購房卷的形式進行發放，滿足一般人羣的“趨利”心理，便於保留購房卷，對有購房需求的客户能起到“首要關注”的效果。

執行方式：

①、集中到鄉鎮派發購房券和單頁。

②、鄉鎮客户攜帶身份證和購房券購房，可用購房券衝抵相應的房款。

③、名義上只允許鄉鎮客户利用購房券衝抵相應房款，實際操作過程中，不限制購房券的流通，城區客户攜帶購房券前往購房，通過現場“SP”操作，同樣可以享受成交優惠。

④、正常情況下，購房卷客户還可以額外再享受日常按揭1%，一次性2%的優惠。如與其他活動衝突，採用“較多優惠措施優先”的原則。

所需物料：

購房券，優惠金額：10000元

3、銷售人員外出開發客户

目的：在目前的市場環境下，不能自我封閉，而是要主動的走出去，通過主動出擊的方式增加客户量。

執行方式：

①、銷售人員制定客户開發目標，並分為兩組，一組留在售房部接待到訪客户，一組外出自行開發客户，分班輪換。

②、外出開發客户的方式由銷售人員自行確定：派單、登門拜訪、其它售樓部附近攔截等等

③、來訪和開發客户積累每達到50組，舉行一次“聚焦”活動，邀約集中來訪，並推出5套特價房。

渠道拓展方案2

一、提倡“狼”的拼搏精神

武漢分公司開放渠道運營中心副主任汪樂説：“開放渠道作為交叉市場、終端型渠道，目前已成為發展新增用户和異網用户的主戰場。其渠道特性是直面一線非專營市場、競爭殘酷;環境複雜多變，決策時間短、容錯空間小。契合開放渠道特性，我們確定了扁平結構高效執行的思路，打造專業渠道運營團隊。以首席渠道經理、渠道經理(店長)加促銷員、受理員綜促的結構，拉動全場營銷。”目前，分公司開放渠道配備首席渠道經理6人，渠道經理41人，受理員、促銷員共計180人。

開放渠道，推行“聞過而終禮，知恥而後勇”的團隊文化，它強調的是以目標為導向、成事為核心，提倡狼性十足的拼搏精神。具體來講，就是能上能下、末位淘汰，危機壓力常在;目標明確，以任務為核心，不達目的不罷休;一線敢搶敢拼，敢想敢做，尤擅帶動全場主推;成績上牆公開，不足全員通報。

今年“十一”手機節，武漢國美連鎖賣場C網終端銷量佔全場終端總量的17.9%，排名位居全國第一。其有關負責人表示，電信對簽約店面給予裝修、系統配置及佣金補貼等最大優惠，任務完成激勵當天兑現，極大地提升了代理商合作積極性。汪樂説：“激勵政策是保證人員銷售激情的重中之重。開放渠道的激勵尤其複雜，我們實施事前、事中、事後三步走，即事前調研，通過近半年店總、銷量，結合市場增長率，科學核算當期終端滲透率;事中統談，設立達量、超量階段滲透率目標及協議考核期，匹配相應獎勵政策，鎖定目標形成切量;事後兑現，任務完成情況核算準確，圍繞切量考核標準全面客觀，激勵兑現流程通暢迅捷。”同時，還在渠道內落實銷量承包責任制，任務按月分解至渠道客户，首席渠道經理對客户銷量承包;各渠道任務分解至店，各駐店經理對所轄店面進行銷量承包。對於本身終端運營能力很強的大型異網銷售商，直接按照其銷量的20%、30%進行達量切分，給予達量補貼，由代理商自行安排下屬各門店的櫃枱、人員、終端、激勵等。創新的激勵機制有效提升了開放渠道積極性，促進了渠道銷量。

下一步，武漢分公司還將進一步劃小核算單元，完善渠道承包店面分級，細化為核心店、重點店、普通店;基於營維中心轄區範圍，依據店面分級劃分片區進行承包;渠道經理認購片區銷量，促銷人員認購每日銷量，每日通報總結完成情況，小指標滾動提升;首席渠道經理認購渠道總銷量，“軍令狀”明確正負向考核，堅決執行。

二、“四大法寶”提升銷量

10月4日中午，蘇寧中山店的渠道經理李康正和一位營業員盤算着這幾天的銷售量：國慶節頭3天，平均每天百十部的發展量，是哪些“炒店”因素起了效果，哪些還需要改進;贈品堆放要再多點，真機演示要更突出點，年末主推哪些合約套餐。

“智能機一天銷量破百，這是前所未有的好成績。”作為連鎖賣場的渠道經理，李康對10月促銷戰的實績表示興奮。

為了能在開放渠道10月促銷中打好攻堅戰，李康他們提前半個月就從宣傳策劃、終端備貨、場地佈置和人員協調等方面做好了準備。這也使得蘇寧中山店在10月1日當天銷量破百，打響了開放渠道10月促銷的第一槍。“我們的大規模宣傳攻勢覆蓋了整個賣場的空中地面、場內場外，選擇數款特價機，突出賣點，以場內及户外炒店活動相結合的方式，開展促銷讓利活動，吸引了廣大消費者。還用微博對現場活動進行實時播報，通過易信羣進行銷售指導，並及時發佈好的做法，對完成情況進行實時通報，督促落後的趕進度，讓完成的分享經驗，現場兑現獎勵，從而有效提升了銷量。”截至目前，賣場已超額完成任務的120%。

提前準備鎖定銷量、路演集中提升人氣、現場“炒店”轉化銷量、現場獎勵提振士氣是開放渠道營銷四大法寶。手機節期間分公司還安排150名臨時促銷人員分佈於30家重點店面和大型社區，做好服務支撐，搶抓銷量。圍繞3G業務發展目標，開放渠道日常移動發展量、節假日促銷量及市場份額佔比均穩步提升。截至11月底，開放渠道合約銷量同比提升178.3%，連鎖賣場終端佔比均值達到10.45%，同比提升6.4%，高於20xx年全國均值8.7%。

三、穩步進行渠道拓展

下半年發展到現在，武漢分公司已拓展開放渠道505家。按照“以銷定點、滲建並重、精確規劃、精準拓展”的原則，分公司實施核心商圈、連鎖賣場、月銷量100台以上他網店面拓展必進方法，在做好各類開放渠道的全面進駐基礎上，將渠道成本投入優先保障核心商圈店面建設及自營廳改造，在全市8個一類商圈按影響力、終端體量、合作可行性評價排序，分批確定合作目標。同時，重點做優社區渠道網點，提升渠道效益，優化渠道管理和服務支撐體系，強化渠道銷售組織，實現社會渠道網點數和存量網點單店銷量的倍增。

如果説，迅速將開放渠道楔入核心通信賣場商圈，以挖掘增量市場、擴大賣場覆蓋是有效益地拓展渠道的關鍵。那麼，優化運營模式，打通利益鏈條則是進一步提升代理商積極性的有力舉措。

“代理商+賣場部分自營的模式在一定程度上影響了代理商積極性。比如，代理商自營部分實力有限，賣場內雙重經營主體導致利益方向不一致;自營部分與代理商部分價格不統一,同一賣場內出現兩種聲音;代理商分流部分利益收益，與賣場方存在競爭關係，等等。針對這些現象，我們正在賣場推行全面自營，由於以銷量為導向，與賣場方利益一致，且代理商不受資金實力限制，可長線通盤考慮整體收益。同時，平台底價供貨,銷售環節無扣點，終端價格在所有渠道中佔據優勢。可以説，帶來的是明顯的雙贏效應。”據介紹，蘇寧全面自營後，智能終端總銷量同比增長15.8%。

“開放渠道運營不久，困難和問題還有很多，我們時刻不能懈怠。”目前，針對終端供貨問題，分公司正在拓寬供貨途徑，打通採銷通道。例如，以蘇寧自營模式中代理商平價供貨、武漢電信補貼3%的成功案例為標杆，吸引一批有實力的供貨商傾向開放渠道供貨，加強與賣場的緊密合作;借力“三星品牌月”、“華為品牌月”、“聯想聯翼匯”,為電信爭取廠商的終端供貨傾斜與相關補貼，形成供價優勢，等等。突破一個個經營短板，他們迎來的，必將是更優的銷售業績。

渠道拓展方案3

服裝行業的快速發展造就了很多品牌，眾多服裝品牌也正是在這種積極的環境中應運而生了，我們在服裝消費市場也不難發現，消費者越來越具有品牌意識。20xx年對品牌服裝行業來説，是個不尋常的一年，而經歷了那樣的低迷之後，服裝品牌也更加註重渠道的拓展，摒棄了從前單一的渠道競爭，多渠道的拓展，為品牌服裝企業帶來了希望。

關於服裝品牌的渠道拓展，有專家表示，這是市場競爭的需要，也是服裝品牌未來發展的機遇。那麼，這幾年中品牌服裝企業究竟找到了哪些渠道拓展方法，品牌服裝企業又該怎樣在渠道拓展的路上發揚光大呢?

1、電子商務平台的創新。

線下實體店的發展在社會潮流中出現了許多阻力，門面租金日益看漲，許多實體店都難以承受這種“痛”，再加上實體店越來越多，品牌衝擊力越來越大，電子商務平台應運而生，成為品牌服裝企業解決庫存的最好方式。

2、電視購物正蓬勃興起。

電視購物日益成為一種新興的購物方式，電視購物頻道頁日益凸顯，而且收穫了一批忠實的粉絲，品牌服裝行業在電視購物上的發展也得到了很好的嘗試，未來是否可以在這方面加大投入，是品牌服裝企業值得思考的問題。

3、手機APP客户端逐漸成形。

隨着蘋果手機、智能手機的不斷髮展，客户端成為許多手機一族的新興購物方式，方便、快捷正成為他們選擇這種購物方式的主要原因。部分品牌服裝企業也開始上線客户端，消費者可以通過手機直接完成在線購買。

未來，品牌服裝在進行渠道拓展時，必須要注重線上消費勢力的崛起，通盤考慮消費趨勢的變化。品牌服裝企業打破了原有的單一模式，逐漸走向時代的最前沿，未來的發展之路必定無可限量。

渠道拓展方案4

一、校園定向招聘：

一般而言，校園招聘的計劃性比較強，招聘新人的數量、專業往往是結合企業的年度人力資源規劃或者階段性的人才發展戰略要求而定。因此，進入校園招聘的通常是大中型企業，他們通常會在幾個大類專業中挑選綜合素質高的大學生。如零售行業快速擴張的國美和蘇寧在前期實施的“千人工程”，主要集中招聘經濟管理、市場營銷類等畢業生。校園招聘能夠極大的提高公司在高校圈的知名度，為公司儲備人才提供人才庫，為建立良好的校企合作關係奠定基礎，而且校園招聘的費用低廉，對知名企業而言有時甚至是免費入場。校園招聘雖然能夠吸引眾多的潛在人才，但是這類人員的職業化水平(態度、專業技能、行為習慣等)不高，流失率較高，需要企業投入較多的精力進行系統完整的培訓。所以，這類潛在的人才進入企業後，通常要接受比較完整的培訓，再安排到生產經營的一線作為儲備幹部接受工作訓練。通過這樣一個過程，那些能夠積極融入企業、滿足要求的才會脱穎而出。

二、媒體廣告招聘：

當前，媒體廣告主要有專業的人才招聘報紙，各地主流媒體上的招聘專版或者副刊等。由於報紙仍然是普通大眾，包括求職者瞭解信息的重要平台，所以這種形式的廣告在當地的覆蓋面比較廣，目標受眾接受的概率非常高，不僅可以提升企業在當地的知名度，而且可以有效宣傳公司的業務，有一舉多得之功效。但是這種招聘渠道會吸引到很多的不合格的應聘者，增加了人力資源部門篩選簡歷的工作量和難度，延長招聘的週期，另外該渠道的費用比較高，特別是選擇“搶眼”版位和版式費用會更高。通常，公司採用這種方式招聘有實際工作經驗的社會人員。

三、網絡招聘：

這是伴隨網絡日益普及的趨勢下產生的一種新的媒體招聘形式，招聘信息可以定時定向投放，發佈後也可以管理，其費用相對比較低廉，理論上可以覆蓋到全球。通過在知名的人才網上發佈招聘的信息，如各地人才市場網站、公司的網站，可以快捷、海量的接受到求職者的信息，而且各網站提供的格式簡歷和格式郵件可以降低簡歷篩選的難度，加快處理簡歷的速度。這種形式對於白領階層尤其實用，基本上是“找工作，一鍵搞定”。但是，這種渠道不能控制應聘者的質量和數量，海量的信息，包括各種垃圾郵件、病毒郵件等會加大招聘工作的壓力，在信息化不充分的地區效果差。這種形式可以在常年招聘較多的單位採納。另外，隨着各大人才網站簡歷庫的豐富完善，HR們可以利用網站提供的“網才”服務在簡歷庫中搜尋我們要找的人。這種方式有些類似於獵頭。

四、現場招聘會：

這是傳統的人才招聘方式，費用適中。HR們不僅可以與求職者直接面對面交流(相當於初試)，而且可以直觀展示企業實力和風采。這種方式總體上效率比較高，可以快速淘汰不合格人員，控制應聘者的數量和質量。現場招聘通常會與媒體廣告同步推出，並且有一定的時效性。其侷限性在於往往受到展會主辦方宣傳推廣力度的影響，求職者的數量和質量難有保證。這種方式通常用於招聘一般型人才。

五、獵頭公司招聘：

獵頭是一種由專業諮詢公司利用其儲備人才庫、關係網絡，在短期內快速、主動、定向尋找企業所需要的人才的招聘方式。目前，因為獵頭主要面向的對象是企業中高層管理人員和企業需要的特殊人才，其具體操作基本上是由企業高管直接負責，因此這種方式看起來比較神祕。正規的獵頭公司收費比較高，通常為被獵成功人員年薪的20～30%。

六、企業內部招聘：

內部招聘在規模以上企業比較常見，這種方式的特點是費用極少，能極大提高員工士氣，申請者對公司相當瞭解，適應公司的文化和管理，能較快進入工作狀態;而且可以在內部培養出一人多能的複合型人才。其侷限性也比較明顯，就是人員供給的數量有限，易近親繁殖，形成派系，組織決策時缺乏差異化的建議，不利於管理創新和變革。通常這種方式用於那些對人員忠誠度比較高，重要且應熟悉企業情況的崗位。內部招聘也用於內部人才的晉升、調動、輪崗。

七、員工推薦：

員工推薦在國內外公司應用得比較廣，特別是需求不是太大的專業人士和中小型企業。其特點是招聘成本小，應聘人員與現有員工之間存在一定的關聯相似性，基本素質較為可靠，可以快速找到與現有人員素質技能相近的員工。這種方式對於難以通過人才市場招聘的專業人才尤為使用，因為專業員工之間的關係網絡是最直接有效的聯繫渠道。但是這種方式的選擇面比較窄，往往難以招到能力出眾、特別優異的人才。

八、招聘告示：

這是招聘媒體形成以前廣泛採用的招聘方式，目前在中小企業、服務行業、勞動力招聘時採用的還是比較多。通常情況下招聘成本不高，招聘告示張貼於店面門口、店面周邊小區或者人流量大的場所等。這種方式的特點是簡單易行，滿足文化層次不高、經濟條件不好的人員求職。其缺點一是影響公司形象，二是招聘告示留存時間較短。

九、參與欄目及冠名：

現實中還有廣播招聘、電視招聘、藉助某項活動的推廣、物色合適人選等不同方式。如交通之聲廣播、中央電視台的《絕對挑戰》知名企業招聘欄目，優勝者通常會直接與公司簽約，這也是企業招聘高級人才的重要方式。

十、其它渠道：

請行業培訓機構推薦人才，在行業人才培訓機構發佈招聘廣告，與全程性培訓的機構簽訂就業協議。專業網站及論壇、特定人羣(MBA、專業人士、校友、網絡發燒友)組織的網站、聊天室(羣、組)等是伴隨網絡普及、網絡市場日益細分而產生的新型、非主流的招聘渠道。其優點有些類似人才網站招聘，快速簡捷，其更勝一籌的是可以通過網絡與對方及時、深入、甚至是視頻的互動溝通。因此，我們很可能在這裏挖掘到夢寐以求的“千里馬”。

渠道拓展方案5

第一步：策劃一個有吸引力的產品招商

企業招商，往往是建立銷售渠道的第一步，所以對企業來説，招商的成功，也喻示着好的開頭，因為接下來的事就好辦多了。但很多小企業由於策劃能力有限，對招商工作不重視或者操作不當，明明是個不錯的產品，問津者卻寥寥無幾。

所以在確立招商之前，要解決三大問題：一是產品賣點的提煉，二是推廣方案的設計，三是相配套的銷售政策，在此基礎上，企業才制定切實可行的招商方案。

招商策劃書一定要闡明以下幾個要點：一是科學的市場潛力和消費需求預測;二是詳細分析經銷本產品的贏利點，經銷商自身需要投入多少費用?三是要給經銷商講清楚解如何操作本產品市場，難題在哪?如何解決?

目前招商騙局很多，經銷商選擇廠家合作非常謹慎，所以企業要注意樹立自己的品牌意識，招商人員要經過嚴格的專業培訓，熱情而不失分寸地接待經銷商，使用規範的接待用語。

通常比較有想法或者想有所作為的經銷商比較注重以下五點，提請企業在招商策劃中引起重視：一是企業的實力;二是企業營銷管理人員的素質;三是推廣方案的可操作性;四是產品市場需求和潛力;五是經營該產品的贏利情況。

招商成功離不開具有轟動效應的招商廣告，但目前媒體上所見的招商廣告普遍存在一種過分誇大和空洞吹噓的現象，小企業不如實在一點，乾脆説出自己的弱點，並闡明自己的決心，以贏得經銷商的重視，有時候過分誇大市場效果的廣告只能引來純粹的投機商，而實在的廣告宣傳，反而會吸引那些注重商德的經銷商。

第二步：選擇合適的經銷商

經銷商是小企業產品在市場上賴以生存並發展的唯一支柱，由於缺乏經濟能力，無論在整體推廣還是與渠道經銷商的談判籌碼上，均佔不了主動權，所以，小企業選擇合適的經銷商並與之合作，就顯得尤其重要。大而強的經銷商，必然要求也高，同時因為這類經銷商經常與大品牌企業合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業往往很難控制他們。

企業選擇經銷商，就象一個人談戀愛，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個高貴美麗的小姐，那麼你的這段戀愛要麼是單相思，要麼無疾而終。要知道好的未必一定合適，而渠道夥伴的合適，才是最重要的。

所以小企業選擇合作的經銷商，一定是那些剛起步做市場的，經濟實力和市場運作能力較一般的，但正由於這些因素，這類經銷商非常需要企業的支持，同時這類經銷商對合作的企業忠誠度比較高，而且，他們不象那些大經銷商那樣要這要那的，如果企業的銷售政策完善，多向他們描繪一下企業的發展遠景，基本上能吸引他們，企業也可以完全控制他們。

選擇這樣的經銷商加盟，就可以讓經銷商按照企業的發展戰略去運作整個市場，促使整個渠道網絡的穩固發展。

問題的關鍵是，由於這類經銷商的資金實力和運作市場的能力均有限，需要企業保持高度的警惕和具備強勁的市場管理團隊，以指導和協銷，來幫助經銷商與企業一同成長。

第三步：選擇合適的渠道模式

渠道模式的選擇或者規劃，是小企業建立銷售渠道必然步驟，但小企業由於品牌知名度和企業的經濟實力以及市場管理能力都比較弱，因而市場初期的渠道模式以每省級總經銷制比較合適，也就是每個自然省只選擇一個經銷商，因為這個時候你的產品銷售力不夠，銷售區域過於狹小的話，經銷商會不滿足，從而引起區域竄貨的發生。所以，以每省一個經銷商，然後由省級經銷商自主向下遊招商，組建本省區域的銷售網絡，企業如果有人力，可以協助經銷商招商開拓區域市場，這樣經銷商會因為企業的幫助而心存感激，即便將來壯大了，也不會對企業怎麼樣。

如果有野心大一點的經銷商欲跨區域銷售，企業也可以酌情予以考慮，假如該經銷商欲跨入的區域尚沒有合適的經銷商，而該經銷商又有現成的網點，不如順水推舟，做了這個人情，等以後條件成熟，再重新劃分區域不遲。畢竟這個時候的企業，需要的是產品的大量鋪市和動銷，而不是呆板的規範。

筆者曾經為一個化粧品招商，在建立銷售網絡的初期就是採用了這樣的方法，A經銷商由於其網點能力可以跨越AB兩省，所以同意其為AB兩省的經銷商，使企業的產品在市場上的能見度很廣，並且有了足夠的現金流，等到三個月以後，整個市場開始動銷起來，該經銷商由於做兩個省的市場，一時忙不過來，這時我才順勢而為，在B省重新招了一個經銷商，勸説A經銷商退出B省市場。

小企業在建立渠道初期，不必拘泥於過分規範的銷售政策，就象一個乞丐，暫時需要的是温飽而不是營養價值，但需要事先為今後的發展做好系統的規劃。

第四步：設計可控的渠道結構

渠道結構通常指渠道的寬廣度與深淺度和長短度，寬度也就是指企業在選擇渠道成員的單一性和複合度，如某企業在一個省內設立多個獨立經銷商，分別經營不同的小區域。寬度還有一層意思是渠道的多樣性，目前多渠道運作的企業很多，如IBM電腦，就是採用了：代理商、經銷商、公司直營以及直接銷售等。多渠道結構，需要企業有強大的渠道管理能力，而小企業由於缺乏一定的管理能力，是不適合採用多渠道結構的，同時，由於多渠道結構容易引起經銷商反感，所以小企業很難控制。

渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性，譬如化粧品經銷商，既可以將產品進入商場超市的專櫃銷售，也可以進入美容專業線，同時還可以進入醫藥連鎖系統。終端的多樣性，可以使產品更有效地滲透進整個市場，達到銷售的規模效應。

渠道的長短度則是指，由一級經銷商到銷售終端，中間需要經過幾個層級，如有的產品需要經過省一級經銷商，然後由省經銷商批發給二級經銷商，而二級經銷商再將產品分銷給終端或者批發給更往下的三級經銷商。層級越多，對渠道的管理就越困難，市場信息的反饋也更緩慢。

小企業由於在資金、管理能力方面比較弱，所以暫時先採取窄而長的深渠道結構比較合適，等待市場銷售起來了，企業有資金回籠了，市場的管理能力也強了，然後才開始逐步削短渠道層級，將進一步拓寬，並將渠道的管理重心下移。

第五步，對渠道經銷商的管理

對渠道成員的管理，其實是很多企業非常頭疼的一個問題，因為大家都知道渠道需要管理，但究竟怎麼管理?管什麼?誰去管?很多企業尤其是中小企業都對此比較模糊。

業內流行對經銷商的評價是有奶便是娘，或者惟利是圖，惟利是圖不算過，因為任何一個商業團體或者個人，利潤總是第一位的，這無可厚非。而有奶便是娘就有點過了，畢竟企業為了建立健康的銷售渠道，把經銷商當作整個網絡佈局中的一枚棋子，如果你説背叛就背叛，企業還不吃不了兜着走?

所以，一旦銷售渠道初具形成，企業就要有專門的.渠道管理人員，對渠道成員進行嚴格的管理，管理的內容包括，經銷商的庫存情況、資金信用情況、每個產品的銷售情況、經銷商經營的競品情況、區域市場整體銷售統計、協助經銷商或者終端進行促銷、公司宣傳品的擺放以及經銷商對公司產品的具體反映等。對經銷商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經銷商時刻與企業的市場戰略保持一致，同時融合企業的文化，這就需要管理人員除了日常的市場管理以外，要適時地對經銷商以及經銷機構的員工進行產品和市場營銷專業知識和技能的培訓，使經銷商對企業有所依賴，併產生好感。

渠道管理人員通常由區域經理、銷售業務員以及公司總部領導的定期走訪等來完成，有的企業設立專門的渠道管理專員和渠道總監，分別對不同的渠道成員進行專門的管理。

第六步：完善的渠道政策和有效的經銷商激勵

對經銷渠道成員的激勵是企業渠道管理中非常重要的一個環節，很多企業銷售網絡的癱瘓很大程度是由於企業渠道政策的不健全或者缺乏有效的激勵機制。如福建某啤酒企業曾答應某市經銷商，如果其全年的銷量突破5000件的話，總部就送一輛價值28萬的別克轎車，該經銷商經過努力，超額完成了激勵指標，但由於企業換了領導，新領導又不承認，致使該經銷商的獎勵成了一張不能兑現的空頭支票，於是該經銷商就懷恨在心，預謀行使了一次涉及4個城市的竄貨案，造成大半個省的銷售網絡完全癱瘓，企業遭受重大損失。

渠道激勵一定要與整體的銷售政策相配套，並且要充分估計經銷商的銷售潛力，在設計激勵考核體系時，要有適當的寬度，太容易達標的，企業會得不償失，過分難以抵達的，又缺乏實際意義。獎勵目標太大，企業划不來，太低廉，由吸引不了經銷商。所以，如何制定激勵指標和獎勵目標，是十分重要的。

通常的做法是先設定一個最底也就是保底銷售指標，然後再設立一個銷售激勵目標，這兩者之間的距離可以是20%到50%，如假設最底銷售指標是100萬，那麼銷售目標可以是120萬到150萬之間。獎勵政策就可以按實際完成數來進行，假如正好完成100萬，那就按完成指標的獎勵兑現，如果超額完成了20萬，那麼除了該得的指標完成獎以外，還要給予超額的20萬給予獎勵;通常超額的獎勵基數要高於指標基數。如果指標獎勵是3個點的話，超額獎勵起碼在5個點。當然，這可根據企業的實際情況來合理制定。

基礎指標，可以根據該經銷商的歷史記錄以及實際的市場銷售情況相結合，進行充分評估以後來確定，最好是經過雙方的共同認定。

第七步：有計劃地收縮，有步驟地扁平

當企業正常運作了一年或者兩年，市場也有了不少起色，這個時候，企業如果有更大渠道野心的話，可以採取逐步收縮，逐步扁平的策略，即網絡初建時期，由於企業的管理能力、經濟實力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以採取省級總經銷的模式，由於總經銷模式對企業控制渠道的能力很有限，尤其是對顧客的服務和市場信息的收集，都帶來很大的影響，所以，企業要想樹立品牌，想健康發展，總經銷模式是難以為繼的。但由於大部分省級總經銷商商已經習慣了做省級老大，因而一般很難撼動他們的經銷地位，企業要想讓他們收縮區域或者讓出部分區域，是比較難的，弄得不好，反而會影響到網絡的安全。

所以，這個時候企業要逐步將渠道重心下移，首先增派管理人員到二級乃至終端，去進行渠道的日常維護，將總經銷商的下游網絡緊緊地控制在企業手中。其次將市場滲透指標進一步擴大，讓經銷商感到按照現有的力量很難達到。然後，企業順勢而為，勸經銷商放棄地市批發，將總經銷商的勢力範圍控制在省會城市之內而不影響經銷商的收益，而地市級(原二級)經銷商逐步上升為直接從企業拿貨，跟總經銷商平起平坐的一級經銷商。企業同時還可以以新產品招商為由，進行補充型區域招商，招商的對象，可以是原來的二級經銷商演變而來，也可以是真正的空白地區的新經銷商，這樣幾個步驟下來，企業扁平化渠道的任務就基本達成，網絡的布點也更科學，同時企業控制整個網絡的願望也順利達到。

當然，説來容易，實際操作當中需要掌握好分寸，尤其要講究謀略，在發展已有經銷商區域的新經銷商時，最好不要引起經銷商的反感，所以在動作之前，企業需要做好周密的部署以及完善的事後處置機制，以免影響大局。

在信息傳播氾濫的今天或者信息爆炸的未來，銷售渠道將承擔起企業營銷更重要的職能，所謂得渠道者得天下，儘管誇大，但也説明了渠道對企業發展的重要。

從點滴做起，精心編織起一張營銷大網，即便是無名小企業，也能在競爭激烈的市場中，佔有一席之地，由弱者成為強者。