提拔員工應注意的幾個問題模板

隨着經銷商公司規模的逐步擴大，就需要使用組織架構來進行員工管理。所謂組織架構，就是按照層級，按照專業分工來實施對員工的工作安排，組織架構是有層級的，這就需要設立相關的管理者崗位。一般來説，經銷商公司組織架構中的管理者，大多由老闆在公司內部提拔，那麼，提拔員工的標準是什麼，怎麼提拔，如何確保提拔起來的管理者與團隊之間的磨合，這就成了一個新問題。下面，筆者就經銷商公司在提拔員工中的常見問題及對應解決思路進行一些闡述，以供各位同行參考。

提拔標準的設置

許多經銷商老闆在提拔員工時，往往是以自己的標準乃至個人喜好來進行提拔。動輒就是“我認為XX同志不錯的嘛”，甚至老闆在高興之下，臨時衝動性的提拔某個員工，結果提起來之後卻發現，其工作能力往往無法勝任這個管理者的崗位要求，要麼硬着頭皮勉強做下去，要麼再給撤下來。

從管理理論的角度來説，一家規範的公司，得要有組織架構的規劃圖，有每個崗位的詳細職務説明和任職資格要求，每年有定期的'提拔考核時間點，且有提拔流程。這樣做起來是繁瑣，不如老闆金口一張直接任命來的快，但卻可以有效的保證提拔質量，在一定程度上促進員工個人對晉升的希望，以及平衡其他員工對新任管理者的牴觸情緒。

把獎勵和提拔區分開

經銷商老闆提拔員工，有些時候不是從組織架構的角度來考慮的，而是出於獎勵的目的。例如員工在公司連續公司三五年了，沒有功勞也有苦勞嘛，總要給人家提一個位子，以示老闆的重視，或是該員工最近的業績突出，為了對其進行表彰，也將其進行提拔。

其實，獎勵是獎勵，提拔是提拔，完全是兩回事。獎勵是針對員工個人的業績或是表現進行肯定，而提拔是出於公司整體管理和發展的需要，對員工實施的崗位調動。提拔並不是屬於獎勵員工的範疇之內。

把業務能力和管理能力區分開

這屬於一種想當然的提拔。例如老闆看到自己公司裏某位導購的業務能力很強，甚至是遠超過其他導購，於是把這名導購提起來當導購主管，管理所有的導購人員。結果往往發現，這位導購的業務能力雖然不錯，但在人事管理方面卻一塌糊塗，上任沒三天，把整個導購員隊伍管的亂七八糟，眾導購怨聲載道，不得已，老闆只得再解除這位導購的管理職務，重新派回賣場繼續做她的導購工作。當然了，有些導購主管受不了這樣的落差，乾脆一走了之，老闆所需要的導購主管沒做成，反而還損失了一個優秀的導購。

業務能力和管理能力可不能簡單的劃等號。業務能力是對業務工作的專項工作能力，在以自己為中心，以外部客户為主要對象的業務工作中，具備較好的掌控能力，而管理能力則主要對在人事管理方面的專項工作能力，以團隊整合為中心，以內部員工為主要對象。從專業上來説完全就是兩回事，通俗點説，會開車的不一定會修車，會修車不一定會開車。術業有專攻，可不能犯這類想當然的錯誤。

如果確有某類員工業務能力很強，老闆試圖將該員工的價值最大化或是肯定該員工的工作價值，完全可以採取留職提薪的辦法，即是維持現有的崗位職務，不提位子提薪水。不要總認為工資和崗位一定要成正比關係，資深且業務能力強的員工完全可以比其上司拿的收入高。再有就是可將這類優秀員工提拔成技術類崗位(不承擔任何管理職能)，做內部培師。做技術示範標杆，也就是讓優秀員工當教練，向其他員工傳輸技術經驗，帶動大家共同進步。

提拔前的鋪墊工作

人事管理工作有別於生產管理，在生產管理中，有什麼信息就要及時發佈，及時交代，及時跟進落實到位。人事管理可不能這麼直接，有些工作得要迂迴來進行，例如員工提拔，在提拔前可一定要有個鋪墊性的工作。為什麼要安排鋪墊性工作，主要是出於三方面考慮：一是留個退路，一旦發現員工並不適合提拔，還有個取消提拔的藉口;二是消除因為突然提升，而給其他員工帶來不適應感和牴觸情緒;三是給即將提升的員工一些正面壓力，促使其在自我業務能力和管理能力方面要有所努力。

鋪墊工作具體的操作原則是在正式宣佈某位員工的提拔任命之前，得要有個過渡的過程。所謂過渡，就是讓要提拔的員工暫時離開當前的工作崗位，暫時安排一個與其同事，或是説與其未來的下屬暫時沒有直接工作密切往來的崗位上去，同時也是人為的製造一定的距離感。具體可考慮這兩個辦法：一是把即將提拔的員工脱離當前的業務崗位，調到老闆身邊做助理;二是把即將提拔的員工派送到其他企業進行為期一兩個月的學習深造，回公司後再行宣佈任命。