怎麼善用股權激勵模式

經濟型激勵有四大模式：月薪/年薪制、特別福利(企業年金、車房計劃等)、業績獎勵、股權激勵等。月薪/年薪制、特別福利(企業年金、車房計劃等)達到留人的目的，業績獎勵、股權激勵則更多是與績效指標尤其是定量的、財務型的指標考核配合，來完成激勵員工達到企業與員工共贏共富的目的。

目前，在股權激勵模式上，上市企業多傾向使用股票期權、限制性股票和股票增值權，其中，國內上市企業更多願意選擇期權，限制性股票則是在這一兩年開始有更多運用。這一是由於上市企業的特性，上市企業天然的要利用資本市場定價和溢價功能，二是由於監管法規的規定和監管機構及人員認知的傾向性，造就了現在這個局面。

在國外上市的國有企業，則更是相對傾向於使用增值權這種最後以現金形式兑現的激勵。這是由於監管機構目前對於股權激勵所得，尤其是高管的股權激勵所得不得超過年度收入的40%這一條目前仍比較堅持，而期權或限制性股票這些股權所得是或有所得，具體價值的計算比起現金形式的增值權來説較不清晰，超出部分的處理更是比較困難，由此造成與監管機構的溝通難度較大。

由此可見，在新的形勢下，上市公司或擬上市公司在考慮中長期激勵尤其是股權激勵時，合法合規是基本的要求，比如被激勵對象的合法性，股權激勵對象中不得再出現監事;比如成本計算的合規性等。在此基礎上實現激勵目標，那麼就是成功的股權激勵方案。

山東海信電器的股權激勵方式，就是一個既適應了市場要求，又符合法律要求的成功案例。

2008年10月，國資委和財政部聯合發佈《關於規範國有控股上市公司實施股權激勵制度若干問題的通知》(下稱“通知”)後，國有控股上市公司股權激勵再次開閘。其中，海信電器的方案從發佈到獲批，時間僅有短短五個月時間(08年11月發佈方案，09年4月獲批實施)，創下國企股權激勵方案“效率”之最。

我們從海信電器的股權激勵方案，看怎樣的股權激勵設計才是成功的：

一、延續的激勵機制，助企業搶到“天時”

從2000年初海信電器就開始研究長期激勵的機制，並在後續不斷持續激勵着。09年獲批的，已經是在新的股權激勵背景之下，第三輪股權激勵了。

2001年，海信集團開始實行股權激勵試點方案，聯合周厚健、於淑珉等7名自然人發起設立了海信電子，當時公司的註冊資本為1.24億元，其中海信集團持股85.79%，7名自然人持股14.21%。

從2002年到2008年，海信集團又實施了數次股權激勵，被激勵對象全部為海信集團及旗下子公司的管理人員和骨幹員工等。直到2008年最後完成這一輪的股權激勵結果，海信電子的股權結構已經變為：海信集團持股51.01%，81名自然人持股48.99%。

而2009年的這一輪股權激勵，海信向72名激勵對象授予了491萬股股票期權，佔總股本的0.99%。從激勵對象名單上也能看出，海信電器仍然平衡地關注管理、技術、營銷三個方面的人力資本。

由於受金融危機影響，海信2008年業績出現明顯放緩，同比增長10.8%，遠低於07年超過55%的增長速度。但在海信持續的激勵機制背景下，增速的放緩反而是一個好的時機，此時中長期激勵益於刺激業績增長，也容易得到各利益相關方的認可。持續的激勵機制在這個時候相當於抓住了資本市場的“天機”。由此可見，長期持續的激勵機制比單一短時期內的激勵方案，對於企業來説更重要，有準備才容易踩到最好的節拍;企業和被激勵對象可以通過分期分批，小步快跑的方式來獲取收益，這樣風險容易被分散平攤。

二、乾淨合規的'方案不違“人和”

從股價的確定到數量，從人員到程序，海信的這個方案在各種細節上都無一處不顯示着，這是一個“乾淨的”方案，中規中矩的計算成本，合規合法的披露信息……海信的激勵方案沒有一點取巧的嫌疑，沒有向內部人輸送利益的跡象。這樣一種方案，使投資者放心，使監管機構放心，由此獲得了激勵成功所至關重要的“人和”。

三、利用“地利”樹立挑戰性的績效目標

海信的股權激勵方案中，其業績目標是按照監管法規的要求設計的，抓住監管法規規定的“地利”，不僅促使激勵方案在5個月後便獲得批准，也保證了執行中對股權激勵對象的績效要求具有一定的挑戰性。

目前監管法規對國有控股企業實行股權激勵的業績規定如下：上市公司授予激勵對象股權時的業績目標水平，應不低於公司近3年平均業績水平及同行業平均業績水平。

根據海信電器修訂後的草案，按照審計後的淨利潤扣除非經常性損益後的數值計算，第一個行權期，公司2009年、2010年的平均淨利潤增長率不低於14%，同時每年的加權平均淨資產收益率不低於8%，且不低於行業平均水平;第二個行權期，2009年~2011年的平均淨利潤增長率和每年的加權平均淨資產收益率不得低於以上標準;第三個行權期，公司在2009年~2012年的平均淨利潤增長率和每年的加權平均淨資產收益率不得低於以上標準。

這樣的一個較高的標準，對於海信電器在08年大經濟形勢影響下只有微超10%同比增長的基礎上，是一個具有一定高度的挑戰，能夠有效刺激激勵對象提高業績水平，幫助企業走出發展低谷。