價值鏈成本管理的意義

成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。有關成本管理的意義，歡迎大家一起來借鑑一下！

一、傳統成本管理存在的問題

（一）成本管理模式落後企業發展的需求目前很多企業的成本管理方法存在很多缺陷，成本管理很大程度上依賴會計制度，將節約成本視作降低成本的基本手段，而對於成本習性和成本動因只是簡單認識；只是簡單設置成本管理部門及成本管理人員的職責，重點放在本企業的生產領域產品成本控制，對其他環節的成本分析重視不足，如採購、銷售，造成片面的成本管理。傳統成本管理模式很難滿足現代企業管理的要求，必須施行改革和完善，逐步跟上經濟發展的節奏。

（二）對內部價值鏈分析不明確雖然很多企業建立了系統的成本管理體系，但大多隻是停留在了表面，公司職員沒有真正認識到成本管理應該做到什麼程度，認為成本管理主要是財務的事情，將成本管理視為對財務數據進行簡單的數據統計。因此，仍然按照傳統的成本管理觀念，沒有深入分析生產過程中成本產生的環節，不能準確的分配成本到價值鏈中，最終對成本分析和管理帶來很大的麻煩，甚至誤導管理層，不能對增長的成本及時作出反映和改進。

（三）對行業價值鏈重視不足，成本控制較窄每個企業都處於一定的價值鏈中，價值循着價值鏈逐步實現，因此每個環節對本身企業都是至關重要的。目前很多公司的成本管理主要由財務部門和工程部門負責，缺少專門的戰略成本管理部門，無法從公司戰略角度考慮企業上下游的成本管理，成本管理和公司戰略嚴重脱節。企業所處的價值鏈本身就是相互聯繫的整體，只有整個鏈條進行良好的運作，價值鏈聯盟的企業才會有良好的發展。

（四）對競爭對手瞭解不足造成定位不準競爭對手作為市場的一部分，對其進行分析瞭解對企業佔領市場具有重要作用。對競爭對手的分析也就是通過橫向的分析，將競爭對手成本價值鏈與企業的成本價值鏈進行對比，認清自身的優勢和劣勢，進而重點進行改進。然而，很多企業缺乏專門對競爭對手的監控體系，或者獲得的'信息嚴重滯後，無法發生應有的作用。

二、價值鏈在成本管理中的運用

（一）建立科學系統的現代成本管理模式加劇的企業競爭迫使企業不得不加強成本管理，擁有一套科學系統的成本管理模式對企業來説非常重要。為適應市場競爭的需要，有效進行成本管理，首先必須轉變成本管理的傳統理念，重視整個經營循環過程的成本信息，全面瞭解、控制和改善企業成本；其次，建立系統的現代管理模式，即在新經濟環境下，根據企業目標成本和目標利潤設計最佳的產品，在適宜生產系統下，按照全面質量管理的要求，以科學作業鏈進行產品生產，以作業成本法核算生產成本，按產品生命週期理論和方法提供成本信息的一種成本管理模式。其不僅可以積極應對企業外部環境變化，還可以通過貫穿產品生命週期的全面成本管理，對生產經營方案進行全方位管理。

（二）識別和明確企業內部價值鏈內部價值鏈的成本管理主要是解決降低企業內部成本的問題，如降低生產成本、存儲成本、管理成本等。從生產經營流程到相關的輔助活動，企業內部價值行為都是聯繫一起的，總體目標是以最短的時間和最少的費用生產製造出產品。具體來説，是要企業通過分析確認單項價值活動來明確價值鏈，從價值鏈揭示成本信息，評估單項價值活動的成本對企業價值的貢獻程度。根據分析結果推進價值活動的優化和相互協調，分攤單項價值活動的成本，準確定位到價值鏈中。對企業內部價值鏈識別需要對企業組織結構、職能分工、內部物流轉換，生產經營環節等進行明確細分。在將企業整體的生產經營歸類分析的基礎上，弄清價值鏈的結構。首先，對價值活動進行必要的分解和歸類，對競爭優勢具有重大貢獻的類別予以分離出來，對成本競爭優勢具有重要作用的活動還需要進行細分，不重要的則進行合併。如對於產品銷售，可以分解為營銷管理、促銷、廣告及銷售隊伍管理、銷售業務等，這樣有利於進行詳細的成本分析和控制。其次，將價值鏈的營業成本和資產分配到每項價值活動中，得到具有成本分佈的價值鏈，通過分析各價值活動的成本，就可以找到成本改進的突破口。如果成本與價值活動具有明確的因果關係，可以直接分攤法進行分攤；如果是因果關係不能直接認定，但未來收益可以確認時，可以根據資產特性進行分攤，如固定資產按受益期間計提的折舊，無形資產受益期間的攤銷等；如果是成本與價值結果兩個條件都不滿足，可以直接確認為當期的費用均勻分攤。現在的企業成本管理往往能夠抓住企業成本中的重要組成部分，但是那些所佔比例不大而又處於增長狀態最終能影響企業成本結構的價值活動經常被忽視。應用價值鏈成本管理模式，可以很好的發現和解決這一不足。

（三）行業價值鏈分析，反映企業的戰略觀點企業在進行價值鏈分析時，僅僅對自身所處的價值鏈分析是不夠的，外部價值鏈的活動主體也是獲得競爭優勢的重要因素。行業價值鏈是將原材料開始到最終用户產品形成所有價值活動和轉移環節視作一個整體聯盟看待，主要分為上游企業、經營企業及主要競爭者、下游企業三個部分。對於整個價值鏈來説，核心企業需要擔起構建價值鏈和優化價值鏈的任務，注重企業與價值鏈聯盟企業之間的關係，不僅僅考慮本企業的利益，還要考慮價值鏈聯盟企業的利益。核心企業需和價值鏈聯盟企業加強溝通和合作，實現良好的信息共享機制。核心企業通過蒐集和利用價值鏈的信息，影響價值鏈聯盟的整體協調和運作，儘量減少上下游之間不必要的環節，從而實現雙贏。如與供應商進行良好的溝通與整合，探索降低成本的方法，可減少庫存，減輕價格上漲的不利影響；與下游經銷商保持良好的溝通與合作，可以及時獲得市場反應，減少分銷成本，形成穩定銷售渠道。但是企業外部價值鏈成本管理不一定要擴展為整個價值鏈聯盟，而是可以通過設定成本管理的原則、內容、目標等來體現價值鏈的成本管理模式。例如森伯利公司，通過改變與供應商的合作方式，建立信息系統，改善與供應商的信息交換，成功地將價值鏈運用於供應鏈環節，降低了供應環節的成本。

（四）競爭對手價值鏈分析，準確定位競爭對手價值鏈分析主要目的就是了解對手的競爭優勢，揭示企業和競爭對手的成本差異。通過分析比較，找出企業的優勢、劣勢，針對劣勢制定專門的策略，以減少與競爭對手的差距。競爭對手價值鏈分析包括分析和測算競爭對手的成本構成，成本水平，並與自身企業的成本進行比較。分析的基本步驟包括：第一、進行合法的調查，瞭解競爭對手的成本鏈情況，企業可通過對競爭對手價值鏈調查、分析和模擬，測算出競爭對手的成本；第二、對競爭對手的價值鏈進行評估，分析其合理性和科學性，並對其中的成本優勢準確定位到自身價值鏈中；第三、針對自身的成本略施制定改進方案，創造成本優勢。企業要想成功的進行成本管理，必須保證其成本領先於同行業的競爭者。綜上所述，因為傳統成本管理的侷限，企業價值鏈下的成本管理給現代企業帶來一種新的成本管理模式。成本管理是現代企業管理的重要組成部分，基於價值鏈分析的成本管理，從戰略層面、管理控制層面以及作業活動層面滿足了企業多元化目標的管理要求。通過全面分析企業成本的產生並將成本分配到價值鏈中，實現了對產品生命週期成本核算和管理要求，最終實現長期的成本競爭優勢。

管理活動

管理的關鍵詞是“活動”；是什麼活動？是協調的活動；是什麼協調活動？是指揮和控制組織的協調活動；

不實施活動，就稱不上管理；

指揮和控制是組織的兩個基本的管理職能；

在成本方面指揮和控制活動通常包括：建立成本組織機構、規定和落實成本管理職責、權限，制定成本方針和目標，進行成本策劃、成本控制、成本保證、成本檢查、成本分析和成本改進等；

組織：職責、權限和相互關係得到安排的一組人員及設施。如：公司、集團、商行、企事業單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或這些組織的部分或組合。“組織”是這些單位的總稱；

成本管理是組織各級管理者的職責，一個組織要搞好成本管理，應加強最高管理者的領導作用，應由最高管理者領導和推動，落實好各級管理者的職責和權限，並動員、教育和激勵全體人員積極參與；

對成本管理組織也應考慮管理的成本，從財務角度來衡量成本管理體系的有效性，不斷降低管理成本，提高管理者的滿意度。

成本管理活動是整個一個大循環，並通過持續改進以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費和損失、使成本降到儘可能低的水平，再進行成本管理活動的另一個大循環。