價值鏈會計與供應鏈成本管理

價值鏈管理理論不斷髮展，必然對會計提出要求，價值鏈會計應運而生。供應鏈中成本水平的高低，也反映着供應鏈效率的高低。供應鏈成本管理可以説是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。

　　1.價值鏈會計對象。

會計對象是會計反映和控制的內容，它是獨立於會計系統之外的客觀存在。傳統財務會計對會計對象的表述是“企業資金及資金運動”。價值鏈會計對象應該是價值運動或價值增值運動。實際上資金運動與價值鏈都是對企業價值運動在不同的領域、從不同的角度進行的闡述。但是一旦從價值鏈角度考察資金和資金運動，它就具有了新的特點：一是強調價值增值，二是強調價值鏈一體化。企業價值鏈提供的產品和服務最終將成為顧客價值的一部分，企業價值鏈內部的各種價值傳遞和價值遞加，最終取決於顧客價值鏈。因此，獲得和保持競爭優勢有賴於企業價值鏈內部聯繫、有賴於企業在整個價值系統中相互聯繫、有賴於企業價值鏈與供應商價值鏈、渠道價值鏈和客户價值鏈的相互聯繫。

　　2.價值鏈會計管理下的企業競爭戰略。

隨着企業的發展與市場需求的日益變化，企業的競爭模式也有了新的取向。首先，企業的競爭核心從提供價低質優的產品競爭轉變為爭取客户最大滿意度的服務競爭，先進的服務手段已成為企業制勝的關鍵。其次，企業的競爭範圍從單一企業擴大到價值鏈，現代網絡技術的發展使得企業管理的範圍超越了自身的資源，延伸到了供應商、分銷商和客户。再次，企業競爭的內容也從價格競爭轉變為價值競爭。企業競爭優勢有三個主要來源：一是價值活動本身，它是構築競爭優勢的基石。無論企業價值是基本活動還是輔助活動，對形成企業競爭優勢都具有重要作用。因此，企業通過優化各種價值活動本身可增強其競爭優勢。另一方面，由於企業價值活動構成價值鏈條，將其與其他企業對比，可從整體上發現自身競爭優劣狀況，從而，有針對性地採取措施以增強整體競爭優勢。二是企業內部價值鏈的聯繫。價值鏈並不是某些獨立經濟活動的簡單綜合，而是由相互依存的各種價值活動構成的有機整體，競爭優勢往往來源於這一整體。三是企業間價值鏈的聯繫。價值鏈不僅表現為同一企業內部各種價值活動的有機整體，還表現為與其他供應商和買方等各方之間的內在經濟關係。供應商和買方等各方價值活動內容與方式會直接或間接地影響企業價值活動的內容與形式。加強企業與供應商和買方等外在有關方面的溝通與協調屬於價值鏈管理範疇，這一活動無疑會增強企業的競爭優勢。不難看出，價值鏈管理就是在分析企業價值鏈的基礎上，怎樣將企業的設計、採購、生產、儲存、營銷、財務、人力資源等方面從創造價值的角度上有機地整合起來，從價值創造角度出發，分配企業資源，做好計劃、協調、監督和控制等方面的工作。價值鏈管理的意義就是尋找企業的增值業務，優化核心業務流程，發掘與管理企業價值鏈，從增加企業價值和降低成本、改善和提高企業服務質量方面利用企業資源，特別應當將企業優勢資源運用於企業核心價值鏈上，以達到提升企業的核心競爭力，擴大企業價值之目的。

　　3.加強價值鏈會計的實時控制。

會計控制是當代會計的一項基本職能。會計控制不僅直接影響企業會計信息的可靠性、真實性、法律和法規執行的程度，而且影響到企業經營效率和效益乃至核心競爭力。而企業會計信息的可靠性、真實性、法律和法規執行的程度又直接影響到整個社會經濟秩序的正常運行;企業經營效率和效益的高低、核心競爭力的強弱又直接影響着社會的繁榮、經濟的發展和國家的強盛。但是傳統的會計控制模式卻越來越不能滿足企業的需求。財務會計無法全面反映企業價值的信息，如對無形資產信息以及非財務信息等披露不足，會計只是事後核算，不能實現事中的控制;管理會計中一些傳統的知識如“經濟訂貨量”、“昀佳生產量”受到挑戰，一些新方法如價值鏈、供應鏈管理等方法又無法相融。因此，在現行會計模式已經越來越不適應社會經濟環境的變化時，有必要重新審視中國現行會計模式，改革其中舊的不符合實際的.部分，為會計理論增加新鮮的內容。在這種情況下，價值鏈會計應運而生，而實時控制是價值鏈會計所要實現的核心職能，價值鏈會計靠信息技術實現。那麼，在當前價值鏈會計研究剛剛起步的情況下，研究基於信息技術的價值鏈會計實時控制是非常必要的。

　　4.加強供應鏈成本管理。

在實施供應商管理庫存的初期階段，由於客觀市場環境的影響，終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存後而發生比較大的影響，加上買方企業不會在剛剛實施供應商管理庫存後，就對供應商的採購價格做出上升調整，所以初期階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業所攫取了，而在長期全面供應商管理庫存後，買方企業會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調整自己的產品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費者。這樣的話，雙方企業的採購價格和數量就會做出調整，調整的方式主要通過事先雙方企業簽署協議來達成，長期實施供應商後，雙方企業的利潤相對於實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業具為所有，這主要是因為買方企業相對供應商來説是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬於上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配、人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。

　　5.建立供應鏈戰略合作機制，加強企業之間的信任和協作。

目前許多供應鏈上下游企業將對方視為對手，總希望從上下游企業獲得更大利益空間。其實這種做法無異於殺雞取卵。只有增加企業之間的合作，建立合作機制，才可以降低整個供應鏈總成本，使供應鏈獲得最大的效率，最終創造更大的競爭優勢，從而實現供應鏈整體效益的改善和提高。企業要降低供應鏈總成本，必須建立一個供應鏈成本管理信息系統。創建網絡化的運作模式，這是實施供應鏈成本管理的前提和保證。信息化是為管理決策服務的，隨着管理需求的提升也會對管理信息化提出了更高的要求。在供應鏈上各企業間，強勢企業欺壓弱勢企業雖然能給強勢企業帶來短期利益，但並不能帶來共贏局面，反而會增加整個供應鏈的成本，降低客户忠誠度。因此，企業要想長遠發展必須建立起一套切實可行的公平的利益分配和激勵機制，從而使整條供應鏈上合作伙伴實現共贏局面，並降低供應鏈總成本。對於各企業長遠發展來看也是利大於弊的，並可以是企業獲得長期穩定的供應或者需求。