績效考核中的注意事項

1、績效考核的目的要明確，不只是公司領導層重要的是所有員工都要明確

要讓全體員工理解：績效考核的目的是通過一系列的卓有成效的工作，促進公司全體員工進而提高公司整體工作績能水平，不可認為只是單純的扣工資和發獎金，不是員工即得利益的再分配，以使考核能夠順利的實施，不至於在員工中產生不良的情緒。

2、考核實施工作要分步驟進行

由於績效考核主要有兩方面的工作：一是確定工作要項；二是確定評價標準。考慮到公司員工工作性質的差別，目前考核要素即工作要項的欠全面性，評價標準即增減分的標準欠科學性等原因，首先應在公司小範圍內展開，涉及的員工數量不宜太多，經過一個考核週期（一般為3個月）後，總結經驗和教訓，並將考核結果在中層經理會議上反饋給各個部門和組織，在和各負責人充分溝通後，聽取他們對於考核標準及考評指標的意見。

3、考核指標或要素的選取和設計工作非常重要

根據kpi原理（即keyprocessindication——關鍵業績指標），在考核標準科學設計的基礎上，採取針對於不同目標人羣的不同考核方法，即考核對象的不同有兩種完全不同的考評指標元素，如職能部門員工考核時注重工作態度、工作能力以及於之適應的崗位技能方面；生產工廠或分公司員工除此之外更注重工作成果或其他可以量化的指標參數，如產量、原材料消耗、單位成本、事故發生率；對於公司經理和主要負責人可採用硬性指標，如投資收益率，市場佔有率、產品銷售額的邊際貢獻等等。從而制定出更具針對性和科學性的有自身公司特色的評價體系。

4、關於涉及員工切身利益的工資改革要慎重

由於考核體系的推出與實施，勢必會對企業原有薪酬福利制度的相關條款進行修改，特別是與考核體制配套的績效工資，但要注意的是工資中績效工資所佔比例不宜過大，以免造成急功近利、拔苗助長的後果。績效工資確是提高員工積極性的有效槓桿，但是不能成為員工收入的主流，特別是在與考核指標緊密掛鈎的情況下，會導致員工收入分配的兩極分化，從而增加員工隊伍中不穩定因素。但也不能搞平均主義，有大鍋飯或一團和氣的思想，這樣就失去了績效考核的意義。

5、績效考核的配套組織體制要健全

“績效考核”是把雙刃劍，搞好了可以促進公司員工整體效能的提高，並反映在公司經營效益上；如果在前期設計上、中期執行上、後期反饋上工作不細緻、考核指標設計不具適用性、考核結果的反饋不夠、績效面談和溝通不足，都會影響今後的工作，並在員工中產生不良的情緒。由此，為了保證考核工作的公平性，消除員工的牴觸心理，推動考核工作的開展，並使之達到較好的效果，在考核工作中要遵循的首要原則就是：公開、公平、公正！

即考核參與人員公開、考核標準公開、考核指標公開、獎懲辦法公開、考核結果公開。標準不能過於苛刻難於實現或者模稜兩可責任不清。考核的主要負責人員要本着認真細緻的工作作風和盡職盡責的工作態度，嚴格按照標準，不能帶有個人的好惡。考核的過程和結果要做到透明和公開，破除考核的神祕感，增強科學性。整個過程也是檢驗各部門經理對於下屬員工在工作情況、個人品質等方面瞭解程度的一次機會。

有鑑於此，企業應為配合績效考核工作設置一個臨時性機構——考核管理委員會，一方面可以對整個考核工作過程進行監督檢查，對考核結果進行有效的客觀公正的評審；一方面處理員工對於考核結果的申訴，在企業內形成廣開言路的局面，起到處理爭端、調和矛盾的作用。再者可以檢查前期的考核工作，對發現的問題及時解決，對考核制度不適應的地方進行調整。委員會應由總經理掛帥、由負責考核的人力資源部門組成，每個考核週期結束後進行一次活動。

6、樹立正確的績效考核思想

績效考核是一項複雜的系統工程，對於考核指標和要素的選擇和設計要求較高，不可能一蹴而就，加之公司內外部環境的快速變化，對於考核體系的靈活性要求很高，要根據實際情況進行必要的調整，不能一成不變的執行，要保有一定的靈活性和適應性。

當然，企業之間由於在生產、管理、組織方面情況不同，所使用的具體的考核體系一定會千差萬別，也不要妄圖有一套成熟的路線可以借鑑，只能是在摸索中前進。但是，如果能關注以上幾個方面的問題，可能會對於企業的績效考核工作有所助益！

績效考核中的注意事項 [篇2]

1、有清晰並可操作的企業發展戰略與目標

從目標管理角度來説，組織的目標是由各個部門、各個員工支撐的，只有各個部門、各個員工的任務完成了，組織的目標才能得以實現，所以對員工績效的考核實際上是對組織目標的控制。反過來，只有企業有了明確的`發展戰略和組織目標，各部門、員工才會有明確的考核目標，考核才能做到有據可依，員工的行為才會可控。另外，企業的發展戰略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績效考核的首要前提是企業要有可操作的發展戰略。沒有清晰可操作的企業發展戰略和目標，你的績效考核就無法實施，再好的方法和工具也是枉然。

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