關於改善經營合理化建議範文

我們在進行改善經營工作的時候，需要聽取他人合理化建議來進行完善工作。小編為大家精心準備了改善經營合理化建議書，歡迎大家前來閲讀。

　　改善經營合理化建議篇一

中國石化集團南京工程公司現在的口號是要建成國際化大型工程公司，如果公司發展以人為本就好了，科學發展觀的根本是以人為本，目前公司總部在江寧，3-4年後將整體搬遷至馬羣科技園。

為此給公司建議如下：

1、能加快做好公司的集資配套房建設，解決年輕職工住房難、貧困職工住房難的問題。像堯化門的中石化南京管道輸油處，在辦公大樓馬路對面建本單位的集資房，供本單位年輕職工、困難職工居住，房子只有使用權，產權在單位，跳槽者，將自動退還公司的房子(對公司也沒有較大損失)等等，讓職工能安心在本單位工作，有了房子居住，也使部分職工更不會輕易去跳槽。目前國家非常鼓勵各公司自行建集資房給本單位職工居住，如今建集資房的單位越來越多，南京的房地產價格這麼高，如果公司能以人為本，解決公司年輕、困難職工的住房難問題，將是對公司的發展和公司的年輕困難職工福利將是最大的恩惠。在分配職工集資房時，一律人人平等，切忌按職務、工齡等來分配房子，一律按人頭來劃分標準，因為年輕職工比職務高的職工更需要房子居住，每月公司可以象徵性收取職工的居住費用。

2、原二建(堯化門)家屬區(地皮比較大)，房子大多是20世紀80年代的老房改房，也有少數是是90年代的，房齡老，安全隱患多，公司可以儘快對堯化門家屬區(該地點是堯化門現在最好最繁榮的小區)的房子進行chai/qian後，建最新高層居住區，對家屬區內非本單位職工和本單位職工作不同標準的調整安置，畢竟目前居住在堯化門家屬區的職工大多是公司最基層的職工，更需要公司給予關愛，原家屬區裏在單位工作有錢、有權的職工紛紛已賣掉原二建家屬區的房子，轉向仙林、城裏和堯化門其它高檔商品房。希望公司能儘快做好堯化門家屬區(堯石二村)的chai/qian和改造工作，給家屬區裏困難職工帶來一絲温馨。

　　改善經營合理化建議篇二

一、改善經營管理建議工作的目標任務

改善經營管理建議是指公司全體員工以個人或多人聯合方式提出的、對公司資本運營、增儲上產、降本增效、管理效率和對外形象提升具有顯著促進作用的管理改進和技術優化建議，不包括已列入當年投資和費用支出計劃的建議、已被採用和推廣或納入年度改進計劃的建議、涉及企業長遠發展的戰略性和規劃性建議。

改善經營管理建議工作的總體目標是：堅持以科學發展觀為指導，通過建立層層深入、全員參與的改善經營管理建議機制，促進各項生產經營管理工作的不斷完善。

二、改善經營管理建議工作的指導原則

1.廣泛動員、全員參與的原則。倡導“員工的每一項建議都有價值”的理念，增強公司全體員工的責任感，埋頭研究，認真查找不適合公司發展需要的問題，積極主動提出建設性的改進建議。

2.自下而上、面向基層的原則。發動各級幹部職工自下而上參與改善經營管理建議工作，操作下沉，面向生產一線，面向基層。

3.不搞形式、注重實效的原則。改善經營管理建議工作不同於以往合理化建議活動，更加註重實效和長效化機制建

設，不搞活動、不走形式，真正及時解決生產經營過程中的實際問題。

4.整體設計、穩步推進的原則。加強組織保障，注重制度建設，對建議工作的範圍、原則、工作流程、獎勵機制進行整體設計，形成歸口部門統一組織、專業部門提供支持、責任部門負責實施的工作機制，確保建議工作的穩步實施。

三、改善經營管理建議工作的計劃安排

改善經營管理建議工作是一項深入日常管理、面向全體員工的長效化工作。應積極探索，穩妥推行，具體計劃如下：

(一)制定辦法。重點對建議項目的徵集、評審立項、組織實施、實施成果評估和獎勵等各個環節進行設計，形成配套流程和表單，強調可操作性，為改善經營管理建議工作提供製度保障。

(二)啟動工作。召開公司改善經營管理建議工作啟動會，安排部署本年度工作。同時充分利用報紙和網站等手段，持續宣傳改善經營管理建議工作理念和機制，激發和調動廣大員工獻計獻策，積極參與到建議工作中來。

(三)建議徵集。各部門廣泛動員全體員工按照實施細則，以個人或多人名義向公司改善經營管理建議工作小組提交改善建議。

(四)立項評審和審批。公司改善經營管理建議工作小組組織評審專家對上報建議進行評審，根據評審標準出具評

審意見，提出參與獎和優秀建議獎獎勵方案，明確實施責任部門與責任人，推薦上報集團公司級立項建議。經公司改善經營管理建議工作領導小組審批通過後組織獎勵和實施。

(五)組織實施與監督。工作小組將立項審批意見反饋給建議人和實施單位，實施單位及時上報實施方案並按項目管理方式組織實施。為保證立項建議項目的實施效果，責任部門對項目的質量、成本、進度負責，工作小組對實施項目進行過程跟蹤，各有關專業部門對實施項目加強技術指導和支持，確保建議項目順利實施。

(八)實施成果獎評審。實施部門在項目執行完成後，將實施成果上報工作小組，由工作小組組織評審專家小組分級分類進行實施效果和實施淨效益的評價認定，並根據獎勵標準進行實施成果獎勵。

(九)推廣應用。改善經營管理建議工作小組組織召開專題會議，總結實施情況和先進經驗，提出改進措施。工作小組定期篩選出有推廣價值的建議項目，結合不同單位的實際，擴大項目應用。

四、組織保障

(一)成立公司改善經營管理建議領導小組和工作小組 ①領導小組

組長：

成員：

領導小組負責審定《公司改善經營管理建議工作實施細則》，解決改善經營管理建議工作中必要的資源需求，協調改善經營管理建議工作中的重大事項。

②工作小組

領導小組下設工作小組，辦公室設在企業管理部，負責制定建議工作方案和實施管理辦法，組織建議的徵集、立項評審、組織實施與監督、實施成果評估及獎勵等管理工作;

組長：

成員：

(二)相關職責

1.由企業管理部根據建議類別聘請5-9名專家組成評審專家小組，負責建議項目的立項評審、提出實施責任單位和初步獎勵方案。

2. 發展計劃部負責投資類建議項目的可行性研究立項審批、資金預算和實施效果後評估等;

3. 財務資產部負責制定建議項目淨效益的具體測算辦法，核撥獎勵資金;

4.人力資源部負責改善經營管理建議獎勵兑現;

5. 企業文化部負責改善經營管理建議的宣傳動員工作。

　　改善經營合理化建議篇三

一、改善是一種經營理念

在美國MBA教材這樣寫到：日本人用“改善”一詞來描述永無休止的改進過程-----不斷制定並達到更高目標。在美國，則用TQM、零缺陷和6σ來描述類似的努力。在1993年版牛津英文詞典中“改善(KAIZEN)”的定義：一種企業經營理念。用以持續不斷地改進工作方法與人員的效率等。

國內不少企業經營、管理者熱衷於藉助科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產技術，來進行大步伐的革命性改變。雖然這種創新式的改革也能帶來一個充滿戲劇性、令人矚目、感受到實質的成果，但是創新是一觸即發式、有風險、並且它的成果經常有爭議。而且，畢竟科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產技術並不是經常有的，有些管理思想也並不適合國內的企業現狀。比如6SIGMA，對國內目前絕大多數企業來説，全面的6SIGMA是無法觸及的。一定要推行，結果就是事倍功半，甚至半途夭折。

相對於一觸即發式的創新思想而言，改善思想所帶來的效果許多看來是微不足道的小效果。但改善的步伐雖然是一小步一小步、階梯式的，隨着時間的推移，它會帶來戲劇性的重大成果。改善思想要求每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的.費用來改進工作方法。而這種運用常識的方法及低成本的改善手法，即能確保階梯式的持續進步。長期而言，所積累的大成果足以獲得回報。“改善”也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回覆到原來的工作方法，而不需耗費大成本。事實上，許多“獨特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以濃縮成一個名詞--"改善"來表示。日本式的TPM管理、美國式的6SIGMA管理的核心部分：TPM課題、6SIGMA課題的實際上就是一個改善課題，通過改善來達到良好的成果。

二、達標--被動式的管理思想

過多的達標要求會損害企業自身主動改進的精神，會消弱企業幹部積極改進的工作意識

國內許多企業強調達標。所謂“標”無非是國際、國家或者上級主管單位、行業協會制定的標準、要求，達到了這些標準或要求就是達標。標準達到後，就一直等(!)下一個標準的出台，如果沒有新的標準的出台，企業就沒有管理提升的意願。有一次筆者去指導一家企業，某車間主任説，我參觀過幾家優秀的企業，現場管理得非常好。看到這位主任所管的車間現場的混亂狀況，筆者問道，既然參觀了優秀企業的現場管理，為什麼你不在車間裏推行這些好的管理方法呢?這位主任的回答是：公司企管部沒有要求。明明知道現場有問題，但因為上面沒有要求就不去改進，這就是國內許多企業在計劃經濟時代形成的“達標”思想。在當今的市場經濟中，因為行政部門會逐步減少對企業的干預，來自國家、上級主管部門的標準、規定會逐漸減少，如果企業仍然保留這種“達標”思想，無疑將會面臨越來越沉重的競爭壓力。

上級制定的標準、規定不是針對某企業、某車間的，還是對許多企業共性的要求，比如要求設備安全、完好，但具體到本企業某台設備，什麼是真正的安全?什麼是真正的完好?一套設備幾十個甚至上百個閥門，如何操作才是安全?僅靠工人的記憶進行操作能保證安全嗎?

許多優秀的外資企業沒有什麼設備“達標”之説，只強調對每台設備都要管理人員自己制定出十分有效的管理方法(當然需要借鑑以前的經驗)，與要求進行設備管理達標的國內許多企業相比，現場設備實際的管理狀況差距之大，實在讓我們感到汗顏。"達標"意識造成企業管理沒有個性，各企業千篇一律地按上級制定的標準指導工作，但各企業因人、環境、文化的不同，即使同類型的企業，在實際工作其管理也不盡相同的。

在國內許多企業，達標的思想不僅存在於企業的重大管理決策上，而且在日常管理中也是如此。許多企業對現場幹部的考核中有各種各樣的指標，例如，噸耗指標(生產一噸產品允許消耗的各種材料或能源)，只要在半年內或一年內實際消耗數值在噸耗指標以內就是好的，在噸耗指標以外就是差的。所強調的是噸耗指標這條相對靜止的線，比這條線好就是達標。不去關心整個過程的變化趨勢：是逐月越來越好?還是越來越差?還是沒有實質性的變化?這實際是一種靜態管理的思想。海爾提出每天進步一點點，這是一種動態管理思想，不只是與噸耗指標這條線比較，更重要的是與歷史比較：與去年比較、與上月比較、與昨天比較!在動態管理上，優秀的製造型企業幾乎莫不如此。

此外，當重點強調噸耗指標這條線時，各級管理者就會討價還價，想法要求降低這條線。而如果重點是改善的動態管理思想時，各級管理者將會致力於不斷改進、不斷提高，此時，噸耗指標的達成就是水到渠成的事了。

三、改善--主動式的管理思想

改善是一種開放式的管理，追求比現狀更好：成本更低、效率更高、質量更好、交貨期更短，至於如何達到的方法沒有規定，需要每個人貢獻出自己的智慧

與達標思想不同，改善思想所強調的是越來越好，“標”固然重要，需要的“標”當然要去達到。但更重要的是持續不斷的改善意識，追求更好的意識!

當企業經營管理者認識到改善的意義，刻意培養改善文化時，各級管理者一定會一改“做一天和尚撞一天鐘”的狀況，努力去發現問題、解決問題、總結提高。

達標許多都是一種封閉式管理，只要求按標準、規定的去做就可以，容易束縛人的思維;改善卻是一種開放式的管理，追求比現狀更好：成本更低、效率更高、質量更好、交貨期更短，至於如何達到的方法沒有規定，需要每個人貢獻出自己的智慧。

改善意識所帶來的影響是巨大的。筆者剛出任某世界500強公司在國內最大的部門製品製造部時，1000多人的部門月人均改善提案件數只有0。07件。一年後達到月人均3件，月改善提案數量上升40多倍，因改善所帶來的年效果金額高達數百萬人民幣，整個部門形成一種以改善為榮，比改善件數、比改善效果金額、比改善事例發表、比改善事例揭示等充滿活力的改善氛圍。有此改善文化，低成本、高品質的產品自然就源源不斷地生產出來。

下面是一家國有企業的設備管理達標與改善的案例：

某公司遵照前國家部委制定的企業設備達標、安全達標的文件及標準，組織大量人力物力貫標(編制許多標準文件、背誦、考核)，歷時一年終於達標。一年後，3A公司諮詢師前去指

導時，選擇四個不同的崗位，每個崗位二人(工作要求一樣，只是白、晚班次不同)，讓每個人寫出所負責設備的巡檢要求，結果全部八人中相同崗位的人寫出來的內容只有20%一致，80%不一樣(項目、順序、方法、頻次等)。下面是3A諮詢師與現場工人的一問一答，問：不是大家都背過並且達標了嗎?怎麼不一致呢?答：達標時只有設備要乾淨、不缺件、沒有異音、異常要記錄、定期加油等籠統的要求，至於每個具體設備每天應該擦什麼地方、檢查什麼部位、檢查基準、方法、頻次等並沒有明確，還且那些貫標文件都是公司組織人寫的，我們只是背下來這些“宏觀”要求而已。問：為什麼同崗位的人員做法不一樣。答：是因為我們每個人都工作了多年，都有自己的經驗教訓，每個人按照自己的經驗、想法去做。問：那大家理解可能不一樣，異常記錄有可比性嗎?答：因理解、方法等不完全一樣，不同人的異常記錄可能沒有可比性。不過，記錄僅僅是記錄而已，並沒有定期仔細分析異常記錄，針對設備薄弱部位進行改善。3A諮詢師指導企業進行改善的做法：在公司整體設備管理的要求下，組織每一個車間幹部、工人從自己所操作的設備開始，對每個設備進行問題發掘、問題分析、改善對策、交流，擬訂每個設備具體的、詳細的巡檢方法(明確部位、項目、方法、基準、頻次、工具、耗材等)，甚至巡檢線路圖。統一工具、耗材種類，使得其種類變少，庫存、購入量減少31%左右。這個事例説明除了公司的宏觀要求以外，還必須引導現場幹部工人蔘與改善，針對每一台設備制定可操作性的、具體的要求，並將方法標準化，任何人都必須按標準作業，從而保證設備巡檢的準確性及效率。而且今後隨着改善的深入，更多好的方法將充實、完善作業標準。培養“只有更好，沒有達標結束的理念”。

此外，在現場管理方面，重要的不是採用美式的6SIGMA、還是日式的TQC、TPM，培養不斷改善的意識、培養改善文化才是至關重要的。

“改善”決不是像國內有些企業管理者想象的那樣只是一種現場管理的補充活動，是一種可有可無的小打小鬧的做法,它是一種經營理念、一種企業文化。

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