作為讀後感

陳教授的作品簡潔而又有力度，《冬天的作為》是富有深度的一部作品，如果你仔細體會其中的道理，雖不復雜，但都是一陣見血的，從本質上戳穿問題，這也正是陳教授管理實踐的成功所在，可以把書的名字記在耳邊，不論是個人還是企業，只要身在冬天，只要處在危機中，都需要有所作為才能survive，書名富有哲理，我也把她當成自己的座右銘，這本書的應用是可以擴展的，包括你去讀陳教授的序言——境由心造，同樣對個人還有企業都是一種啟發，一種收穫!邊讀邊思考，一定有收穫，千萬不要有這樣的心態——邊讀心裏邊想：這個我知道、那個我也知道，否則自己的收穫會大幅縮水，並且把思考轉換到自己和企業的身上，就會豁然開朗!

近30年來，中國企業第一次真正面臨外部經濟不增長帶來的危機

“這本書是從去年9月份開始寫作的。那時，金融危機剛剛顯露出來。在珠三角，大家談論最多的是‘東莞現象’，是定單型企業老闆的突然‘蒸發’。有太多的人問我：‘危機是不是真的來了?我們是該裁員還是關門?悲觀情緒非常濃。”

陳春花教授認為，這是最近30年來,中國企業第一次真正面臨外部經濟不增長帶來的危機：“即便1997年亞洲金融危機，全球GDP仍有3%的增長。而今天，在各個經濟實體的統計數據中，零增長甚至是負增長比比皆是。應該説，中國近30年的經濟成長,除了自身的努力外,全球經濟增長的大環境也起了很關鍵的作用。而全球性的經濟不增長，我們從來沒有經歷過。”

危機並不總是壞事，關鍵要以增長的思路努力尋求解決之道

危機當前，切忌自亂陣腳。在陳春花教授看來，當下最應當做的，是必須對危機有四點清醒的認識。

“首先，‘危機’就如同天氣變化一樣，本身就是企業經營必須考慮的外部環境。

“第二，並不是所有的危機都是壞的。每一次出現大危機的時候，也都是舊的`產業格局重組，新產業出現的時候。如果你能夠因危機而轉變，這個危機對你來説也許就是好的。我在書中舉了Google搜索引擎的例子。同樣，幾天前，在深圳，一個企業家告訴我，這次危機給他帶來了很好的機會——他的企業是作電纜的，金融危機讓在這個行業中排名世界第一的國外企業因母公司資金鍊斷裂而撤回了投資，因此，他的企業有機會成為世界第一。事實上，很多企業就是在危機中成長起來的。

“第三，在危機中增長，並不是神話。比如可口可樂，因第二次世界大戰而成為全球品牌;招商銀行在金融危機中進軍香港、在紐約開設分行等都是典型的例子。

《冬天的作為：金融危機下的企業如何逆勢增長》 機械工業出版社

“第四，要堅定增長的信念。正如温所説,‘在危機中，信心比黃金和貨幣更重要’。危機中最致命的是恐慌，在危機中坐以待斃才是最大的危機。在這一點上，我認為企業應當向中央政府學習——迅速調整產業政策，全力投入拉動增長——所有這些的目的都在於恢復信心。危機是真實存在的，但我們仍然要以增長的思路努力尋求解決之道。”

危機將加速中國企業從規模型轉向價值型

“在經濟危機中，行業增長會放緩，但市場需求一定還在。也就是説，行業市場這張‘餅’變大的機會減少了，但同時，隨着大量參與分‘餅’的企業被淘汰或退出，善於經營者分到的‘餅’可能反而更大。事實上，即便沒有今天的危機，很多中國企業也必須轉變增長方式，從靠人力、資源投入拉動的規模型企業向價值型企業轉變，否則，企業將無法繼續走下去。企業必須要問：這個社會需要我做什麼，哪些顧客需要我提供怎樣的價值。”

“中國持續的高增長是否有泡沫?能否保持穩定的持續增長?中國企業是否真的具備大規模作戰的系統能力?在市場競爭中我們到底靠什麼活着?中國企業是否已經達到了國際化的運作水準?中國企業是否已形成有效的服務模式?中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走的更遠?”2004年,陳春花教授曾用七個問句表達了對中國企業高速增長背後的隱憂。

“一個產業的發展都會經歷四個階段：創業階段、規模階段、集聚階段和均衡階段。最近30年，中國企業從創業階段走到規模階段，正在向集聚階段過渡。這意味着，一個購併時代的到來。此次危機將加快這一進程。”

在書中，陳春花教授為“冬天”裏的企業提出了六點建議：採用保守的財務策略;不是裁員，而是釋放員工能量;用低價格出售品質好的產品;堅持貼近顧客;以創新超越危機;堅守經營的意志力。

“拿貼近顧客來説，今天，受到衝擊最大的是出口定單型企業。其實，很多年前我就對一些這樣的企業説，做定單最糟糕的地方就是離顧客太遠——只認定單上寫的標準、數量和價格，而不知道顧客真正的需求在哪裏。當時有的企業家説：沒關係，定單永遠會有，我靠性價比取勝。我想，這樣的企業現在一定很艱難。相反，我們看看IBM的例子，由於瞭解消費者，它很早就意識到，信息產業的終端不一定是電腦，因此主動放棄了筆記本電腦業務，而轉向增值服務。事實證明它是對的：隨着3G牌照發放，可以預見，未來手機將在很多方面代替筆記本電腦。是瞭解顧客，讓這樣的企業率先求變贏得主動。”