精益生產管理心得

某些事情讓我們心裏有了一些心得後，就很有必要寫一篇心得體會，如此就可以提升我們寫作能力了。一起來學習心得體會是如何寫的吧，以下是小編為大家收集的精益生產管理心得，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

精益生產管理心得1

“學而不思則罔，思而不學則殆”，作為一個公司的管理者，需要不斷的學習書本上的知識，提升自己的理論水平，也需要不斷的思考，將系統的理論知識運用到公司的實際經營管理中去，更需要教育全體幹部職工不斷學習新的經營理念、新的營銷模式，積極構建學習型企業，保持公司在市場中的競爭優勢。特別是讀完《精細化管理》一書後，自己對如何管理好一個企業有了更為深刻的認識，正像書中所説“精細化管理是微利時代企業管理的制勝之道”，精者，去精也，不斷提煉，精心篩選，從而達到解決問題的最佳方案;細者，入微也，究其要由，由精及細，從而找到事物內在聯繫和規律性。結合公司的實際情況，精可以理解為：我們對待任何事情的一種態度，不找到最好辦法不罷休的一種態度，或者説是一種對自己工作的專業程度;“細”是我們對待事情細心細緻，關注細節;而“化”是一種我們工作崗位職業化的程度。

只有我們一個公司在規模較少的時候領導者往往是依靠自身人格魅力帶領着全員的創業發展，人治的色彩比較濃重，這時候的管理只能滿足於“差不多”、“還湊合”，而無法適應市場經濟時代高標準、高精度、高質量的`管理要求。當公司發展到一定規模以後，就必須擁有完善的管理規章制度，特別是公司新建20xx0立方米**油庫的管理，針對人員新、設備新、管理經驗不足等問題，結合油庫的實際情況，制定了“0123”管理模式，並根據油庫安全管理的相關標準、內容、要求和《豐西油庫管理規則》，建立健全了規章制度、操作規程、作業程序和安全責任標準等共計89項，規範了各種業務登統計23項，並將制度彙編成冊，做到了崗位有制度、工作有標準、作業有程序、檢查有依據、考核有獎懲，避免了人治的隨意性。並通過不斷的培訓、示範、演練、指導等方式，提高員工對制度的認知度，提升制度的執行效果。通過嚴格規範的規章制度和強有力的執行力，確保豐西油庫的絕對安全。

精益生產管理心得2

本書從各個方面向讀者詳細闡述了精細化管理的概念。對於正處於企業發展關鍵時期的中國企業來説，是一劑不得不用的良藥。讀後，我感觸頗多。轉變了長期以來對於管理的看法。原來管理可以這麼細，它是一門複雜的科學體系，同時是一個有力的解決問題的思維方式。這是將自然科學的研究方法帶入管理科學。讓人變得嚴謹，同時讓人歎為觀止。對於很多名詞和方法，都是第一次聽説。在驚奇的同時，不得不讓人佩服老外的處事方法。

書開始從整個世界的管理髮展作為背景，引入了很多知名企業精細化管理的經典案例。我們發現，世界大企業的有效發展都是伴隨着精細化管理的進步而發展。換言之，沒有人類在精細化管理上的智慧結晶，就沒有現在那麼多的偉大企業。因為，企業的迅速壯大，隨之沒有與之相應的管理提升。最終會像歷史上眾多的`王朝一樣，湮滅在歷史的長河中。本書精闢的分析了我們的企業存在的詬病，為什麼中國的企業往往只能做大，而後不能做到偉大，不能做到百年老店。最大的問題就是我們的粗狂式管理。

管理浮於表面，停留在理論或制度層面，缺乏對具體管理方法和手段的研究，針對性、操作性和穩定性不強;企業組織構架和職能定位不夠合理清晰，管理層次較多，管理中存在眾多交叉、盲點和結合部，造成管理效率低下;滿足於“差不多、過得去”，遠未達到精確、量化和規範的要求，一些職工的標準意識不強，工作粗枝大葉，有的工作看似做了、實際沒做，有的做了、但細處沒做，商機的錯失和生產過程中的跑、冒、滴、漏等各種浪費現象普遍存在。粗放式管理是一種“差不多”的管理，不是準確、科學的管理。很多企業領導張口要實現兩位數的增長，閉口要準備上市，但實際上並沒有任何具有説服力的依據。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有“差不多”、“大概是”、“可能會”等字樣，常常自我感覺良好，而實際上卻對真實情況知之甚少。缺乏對真相的探究，就像精益老師上課説的一樣，人往往最容易被自己的眼睛欺騙。唯一能説明真相的只有數據。但像採集數據的工作，對在大多數企業來説都好像是多餘的。覺得與其做那麼多與生產無關的事，不如多做點生產，多賺點錢。殊不知，磨刀不誤砍柴工。我們做精益，就是在磨刀，只有做得越細，生產才能越有效。

精益生產管理心得3

精細化作為現代工業化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業在20世紀50年代提出的。“天下大事，必做於細。”精細化管理的理論已經被越來越多的企業管理者所接受，精細化管理就是一種先進的管理文化和管理方式。

管理，從古至今的哲學，也作為一種藝術，被世人研磨。市面上林林總總的管理論著、管理模式，大多一如翩翩的候鳥，從黎明飛至黃昏，從激盪歸於靜默。勤懇的企業家們(在中國這塊被古老文明薰染過的國度裏，好像從來就不缺乏勤懇)，全面質量管理、ISO9000、流程再造、零庫存管理、無邊界管理、SCM(現代物流與供應鏈管理)、CRM(客户關係管理)、

ERP(企業資源管理)……每一種模式基本上都掀起過一陣熱潮，熱潮過後留下更多的是:無奈的沉寂與漸趨理性的思考。

精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。

現代企業對精細化管理的.定義是“五精四細”，即精華(文化、技術、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產關係鏈接有序、精準)，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“精”可以理解為更好、更優，精益求精;“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特徵就是重細節、重過程、重基儲重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。

精益生產管理心得4

1、現場“5S”作業沒做好。“5S”所要求的素養等等觀念沒執行好，不養成一個好的工作態度，難以實施精益生產

工序工位及周邊物料的放置方法，放置場地都有明確的規定（定位），沒有多餘。5S做到位，設備備件地板等沒有髒污，安全和工作環境沒有問題，工作場所清爽很利落。

2、作業標準化在各工序工位齊全，文件修訂及時，加工時間不斷縮短改善。

3、對作業人員的培訓和教育要做好，實現多能化工人。

4、員工改善提案制度和小組活動的實施。團隊工作法（Teamwork）xx每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。xx組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關係來劃分。xx團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調順利進行。xx團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。xx團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。xx團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。

5、全面質量管理xx強調質量是生產出來而非檢驗出來的`，由過程質量管理來保；證最終質量。xx生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，保證及時發現質量問題。xx如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。xx對於出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，儘快解決。

精益生產管理心得5

儘管已取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。

20xx年7月，我們一行40餘人赴日本豐田、達登、電裝等公司參觀學習。通過參觀，我們感受到了世界一流企業的高度機械化，管理的人性化。整潔有序的現場生產環境和強烈的環保意識。通過專家授課，我們對TPS（豐田生產方式）及包括杜絕浪費、標準化作業、6S管理和持續改進為主要內容的精益生產效果有了較為深入的瞭解，更認清了我們的企業與世界一流企業的差距。下面我結合所見所聞所學，談點感受。

全員參與持續改進

豐田汽車的產量雖然只有美國汽車產量的三分之一，但每年賺數十億甚至上百億美元，目前已超過美國三大汽車巨頭（通用、伏特、克萊斯勒）利潤和總和，任何時候都有300億—500億美元的現金儲備，這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什麼。

儘管已經取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。xx年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被採納。建議被採納的，每條獎勵建議人500—200000日元（按目前匯率，100日元約合人民幣6。44元）。可以説豐田今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續改進帶來的。正如我們在車間看到的一句口號：“好產品好主意”。這就是豐田對員工的要求。

友發也鼓勵員工提合理化建議，但並未形成風氣，還遠未成為員工的習慣和自覺行動，加上處理方法、程序不很成熟，執行力度不夠，因而效果不很明顯。結合豐田的具體做法，我領悟到：

第一，改善首先從小事做起，不要總想着做大的變革，而是馬上把力所能及的.小事做好，常此下去就會有驚人的結果。巧遲不如拙速；

第二，改善後的效果要讓企業和每個人明顯看的見；

第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，並且改善者要被認可、表揚甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創新的動力；

第四，對改善的評價和表揚不僅要針對個人，也要針對部門或班組；

第五，對工作本身設定標準，才能顯現改善的效果；

第六，除精神鼓勵外，對改善者要提供物質和技術上的支持；

第七，要允許失敗。企業的發展本來就是進一步退半步的過程；

第八，要建立和完善提案制度及建議評價執行體系，是評價的人積極認真、公平公正地對待建議；

第九，改善需要持之以恆。

杜絕一切浪費，降低成本

給我們授課的豐田生產方式專家佐佐木元先生説：“我經常到中國，到中國企業看，到處都是錢。”他的意思是説我們的企業浪費太多。對此我深有感觸。

企業的利潤=銷售額―總成本。產品銷售不是由企業決定的，而是由市場決定的。既然我們無法決定售價，要想獲得更多的利潤，只有降低成本。生產企業降低成本只有兩個途徑：科技創新和杜絕浪費。科技創新要靠持續改進和發明創造形成。那麼如何杜絕浪費呢？要杜絕浪費首先要認識浪費和看到浪費。

白天開燈是浪費，而安全、質量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在着浪費。例如真正給企業帶來價值的時間只是生產線上的加工過程，時間很短暫。但往往企業用了上百倍甚至上千倍的時間週轉，這都是巨大的浪費。既然認識了浪費，就不應對浪費視而不見，要把浪費做到可視化，讓大家對浪費一眼能看見。

豐田在現場走廊上安了看板和寫有各工位號的顯示燈，顯示應該出多少台實際出了多少台。各工位上方有根繩，如果上道工序或本工序出了問題，一拉繩，整個生產線就會停下來，彩色指示燈就會亮，所有人都會一眼看出問題在哪，是誰造成了浪費。所以，員工都力爭用最快的時間解決問題，把燈熄滅。為了深入找出浪費，豐田成立了生產調查組，把生產的每個環節、員工的每一個動作（如轉身需要用0.5秒）都用秒錶算出來。

豐田正是用這種把浪費做到可視化，再通過認真研究持續改進的方法，使一切浪費得以杜絕（例如用兩隻手4秒鐘要組裝的兩個部件，通過持續改進，變成用一隻手在1秒內完成，省出另一隻手再幹別的工作）。豐田還認為庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設備故障、停頓、生產切換花費的時間和生產組織機構不完備等問題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。

豐田追求的是穩定生產。只有生產是穩定的，才能使生產秩序有條理地進行，才能最大限度地杜絕浪費。事故本身就是巨大的浪費。豐田強調：同樣的事故只能出一次，不管是安全事故、質量事故還是設備事故。要做到這一點，首先要樹立“事故只能出一次”的思想，其次要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預防和解決方案，並在其中選定最佳方案，出台相應的管理制度並嚴格執行。

關愛員工，實現人性化管理

豐田總部的上班時間從早晨6點到晚上12點，不管幾點來，只要做完自己的工作就可以；豐田不贊成懲罰文化，當員工犯錯誤時，首先被認為是領導的錯誤；員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衞生間可夠得上五星級衞生標準；現場環境整潔有序，讓員工感到輕鬆愉快；所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全；數量龐大的勞保用品一定按時發放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。