生產管理中的精益生產具體運用

在現代企業的生產活動中，生產管理起着決定性的作用。優質、高效的生產組織是高效能的企業管理的體現。一個高效能的生產系統把勞動力、資金、原材料等以最少的消耗，轉化成最大的效益。高效能、高效率、高效益是企業管理所尋求的目標和任務。

(1)精益生產的概念和5大原則

①精益生產的含義

精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本“豐田JIT(Justin Time)生產方式”的讚譽之稱，精，即少而精，不投入多餘的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品);益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。

②精益生產原則

精益生產有5大原則：價值、價值流、流動、需求拉動、盡善盡美。

所謂盡善盡美——就是每個員工都參與到改善活動中，努力消除企業裏每個環節中的每一個浪費，哪怕微不足道，也一定要消除。至於何為“浪費”，精益生產將其歸結為不良品、超量生產、庫存、搬運、多餘工序、不必要調動、等待七類。從字面上來看，再簡單不過了，但要真正理解卻很難。

(2)生產管理的概念

①生產管理的含義。生產管理是指將企業生產諸要素有效的協調、組織，為達到生產的產品質量(Q)符合用户的需要，在市場需要的時候(D)生產需要的品種和數量，並嚴格按照計劃(目標)成本(C)進行一系列生產活動中，制定生產、供應、生產準備等計劃和進行控制的管理。簡之，對企業中與產品密切相關的各項活動的管理就是生產管理。生產管理也就是QCD管理。

②生產管理科的職能。生產管理科是負責公司的開卷、衝壓、焊接、外購件的生產計劃、物流、發運、同時還負責包裝、料箱料架的管理等工作，與精益生產的5大原則有着密切相關。生產管理科在管理很下功夫，做到每個員工都參加與到改善活動中，生產管理科在實踐中真正體會到消除浪費，降低生產成本，需要經歷兩個步驟：浪費的發現，以及浪費的消除。

　2.浪費的發現

(1)浪費的含義

浪費：對人力、財物、時間等用得不當或沒有節制。這些浪費存在於生產現場和公司的各個角落，但很多人(甚至包括管理者)卻對身邊的浪費熟視無睹。因為他們看不見浪費產生的過程。問題出現時，往往不能一下子控制住，如果大家都參與盡善盡美，就能從根源中進行解決。

(2)浪費的發現與解決

比如，該公司向某整車廠供應的物料基本上是採用DD(direct delivery)拉動方式，在發運方面考慮裝載率，這樣可以大大的降低運輸成本，可是有些零件由於在項目階段，SCM和工程技術等方面沒有考慮我們公司的運輸問題，只單方面考慮SGM的生產使用情況，有一些零件採用PUS形式(即：某整車廠在網上發佈該零件的要貨數量，公司必須另外安排專車送該零件到某整車廠規定RDC倉庫)，如果採用專車發運，這樣無形的增加許多的運輸成本，為了降低該成本，需與整車廠相關部門溝通，提請整車廠相關部門把該零件由單個專送，改為DD拉動，這樣可以與其他零件拼裝，該方案得到整車廠的大力支持，就這樣有5個該零件全部該為DD拉動方式，每個零件平均每天最少可以節約-車運輸成本(按每天節約-車臨時叫車費用108元/車，平均每年最少可以節約運輸成本29808元/年=2484元/月*12月，5個零件可以每年可節約2484*5=12420元/年)。

(3)浪費的發現其他方法

以上是我們人人蔘與發現浪費方法之一，其實有方法很多，比如流程法、價值流分析法(Value Stream Mapping，這是現在歐美公司最熱衷的精益生產方法)、系統工程法等等，這些都可以幫助我們發現浪費。這裏我們講一講最簡單，也是很多人最瞭解的5S法。5S的內容很簡單：整理、整頓、清掃、清潔和素養。

　3.把要和不要的東西分開

(1)什麼是要的什麼是不要的

什麼是要的，什麼是不要的?很多人在用5S時很輕鬆地説：這個櫃子不要了，拿走!那個扳手不要了，拿走。這些都沒錯。這也是很多公司在實施初期的5S時所進行的。但要認識到，隨着實施的深入(5S實施一般分為初級和高級兩個階段)，不妨來重新定義一下哪些是要的，哪些是不要的。

(2)要和不要的處理方法

可以看到，生產線的超量生產其實是不要的。要拿走，那麼，拿到哪裏去呢?做過精益生產的'和沒做過的區別在這裏就體現出來了。一般人是趕快拿到倉庫，至於半成品，又會趕快生產完成拿到下一個倉庫，這就是傳統的生產方式。要拿走，但不是拿到倉庫，而是要拿到上一道工序!告訴他，這些是多餘的，我不需要，等我要的時候我會告訴你!當上一道工序發現生產超量了，便會停下來，然後同樣地，他會告訴他的上一道工序，形成一個連鎖反應，最後到物流部門，再到供應商。這樣，庫存就會大大降低。這裏想要強調的是，管理者要認識到，應該往上一道工序拿，而不是趕快入庫!並且要有必要的管理系統來往前拿。

(3)對“等待”的暴露

等待是不好的，但是很多公司都存在大大小小的等待的浪費。5S在暴露這一浪費時，用最基本的區分方法就可以暴露出很多。會發現很多人員在很多時候無事可做，或者出現空餘。這些等待肯定是不需要的，不要的就拿走。當然，不是把人拿走，而是把等待的動作拿走。如果認識到這一點，生產線平衡率可以得到大大的改善。最後，對待不良品、庫存，都可以通過5S進行大量曝光。這裏面有很多系統，涉及到點和麪。

　4.定置、定位

(1)將要的放在規定的地方，做好標識

將物品放到規定的地方，對此，不多做説明。一般公司，在實施初期。都會把物料、工具標示好，生產線、通道、場所等也都做好標示。但這只是初級的5S。不良品需要標示嗎?答案是肯定的，那麼不良品怎麼處理，有處理記錄嗎?記錄標示了嗎(相關人員簽字)?還有，作業指導書標示了嗎?不良品流動過程有標示嗎?所有的文件都具備有效的標示嗎?比如，工程變更了，相關的文件標示了嗎?就會發現，很多地方在上述方面都做得很差，所以進行ISO和其他標準審核時，專家們往往能指出一大堆“不合格項”或“建議項”。

(2)反覆確定合適的量

雖然很多人都知道5S的“三定原則”(指定品、定位、定量)，但在企業裏，能很好運用三定原則的人卻少之又少。就像很多人熟悉PDCA(即計劃、執行、檢查、處理，又叫戴明環，是全面質量管理所應遵循的科學程序)，但卻很少運用一樣。三定原則中最重要的是一個“量”字。“量”涵蓋了基本的工具、設備，到物料等範疇，其中，物料的定量是公司能否進行有規律生產的重要條件。例如：一條生產線，每個崗位上有多少種物料，每種物料定量多少，以多快的頻率進行補充?當生產線定下來後，再往源頭追溯，就到了倉庫，倉庫的貨位定多少?每種物料又定量多少?以多快的頻率進行補充?這些問題看似簡單，卻是包括豐田在內的企業仍在不停解決的問題。有人可能要説了：我們倉庫的物料種類繁雜，有的依靠進口，而且供應商也多，且情況複雜，有外地的，有本地的;有的管理優秀，有的卻很差，談何容易啊?其實，豐田很早就創造了精益的方法來解決這些問題，比如倉庫中設有物料變換場、原材料超市、“水蜘蛛”(工作配料的專職人員)等，這些都是解決上述問題的方法。

(3)供應商和倉庫的管理

如何把理論和實際相結合，首先把注意力集中到倉庫，這就涉及到供應商。為了更好的控制物料，生產管理科對供應商計劃送貨管理，採用了固定的窗口時間，根據生產消耗和場地等情況嚴格控制供貨頻率(在確定前根據前期開發部門提供相關資料和各供應商的信譽度，並與供應商達成共式)，對各類供應商進行分類，降低信譽好的A類供應商庫存，適當增加路程遠和信譽較底的供應商的庫存，通過幾個月的改善，將部分供應商的供貨頻率增加了10倍以上(如某零部件廠供貨頻率在14左右、某零部件廠供貨頻率在9左右等)，材料的庫存自然降了下來，並且趨於穩定。這樣，既可以降低倉庫佔用面積，又可以做好快速嚮應等等。