績效考核常見的四個誤區是什麼

相信很多的企業都有制定績效考核的制度，然而大多數企業的績效考核制度都存在着很多的問題。下面為您精心推薦了績效考核常見的四個誤區，希望對您有所幫助。

　　績效考核常見的誤區

一、將績效考核等同於績效管理

這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為績效考核就是績效管理的全部，認為做了績效考核就是做了績效管理。

這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，並以此為導向，進行持續的雙向溝通，經理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。

如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環，造成員工和經理之間認識上的分歧，員工反對，經理逃避就再所難免了。

其實，績效考核只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，導致績效管理的目的迷失，起不到改善員工的績效的作用，這樣的操作依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

通常，只注重績效考核的管理者認為績效考核的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實現他們所謂的績效管理(一般是解決工資分配、人員解僱這樣的人事決策)。

所以，他們在尋找績效考核的方式和方法上花費了大量的時間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。

非常遺憾的是，他們始終抱着這種目的去操作績效管理，卻根本不願意做出任何改變。嚴重點説他們是有點鑽了牛角尖了。所以績效管理沒有得到有效實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。

我想這與我們有些管理者的觀念有很大的關係，他們在績效管理的觀念上始終轉變不過來，或者説始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評價，認為只要方法改進就好了。

這種觀念不轉變，企業實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

二、角色分配上的錯誤

企業普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，認為績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。總經理往往只是做一些關於實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責怪人力資源部，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。

沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的'制定者、工作表格的提供者和諮詢顧問的角色，至於拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

推行的責任在企業的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那麼簡單，而是要貫穿整個過程的始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統的完善更新進步，這裏的每一步都離不開最高管理者的關心支持。

所以那些認為績效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當好人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

三、過於追求完美

追求完美是許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不着感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲於應付，費力費神。

這種錯誤認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更是打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也不願看到的。

其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，而是更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力並取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。

所以，請拋棄你的完美的幻想吧，這個世界上沒有絕對完美的績效管理，員工和經理能夠共同覺醒共同關心績效，並能制定績效計劃，持續進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什麼都得不到。

四、認為績效管理是經理對員工做某事

這種認識也與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區，繼續認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，更多人不知道績效管理是怎麼回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。

無論什麼東西，理解了才會用，完全不理解的東西，硬生生丟給經理和員工，結果肯定是沒人會用，也沒人願意用。

直線經理不明白，他們就沒法認真執行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，他們更加會敬而遠之。

　　企業績效考核的影響因素

1.績效考核定位模糊

所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。在現實應用中，許多企業考核定位存在的問題，主要表現在績效管理體系會考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過於狹窄，或者為了考核而考核，使考核流於形式;或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同於獎金分配製度，非常明確地規定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業甚至出現員工儘可能少做事的現象，因為做得多，犯“規”的機率就大，也就意味着被罰的機率大。所以，沒有人願意承擔那些對於企業非常重要、但容易犯“規”的工作。加上考核方法不完善、考核結果不準確，勢必造成員工對考核的牴觸。

2.績效指標缺乏科學性

選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中一個重要的，也是比較難於解決的問題。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理着一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，對如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計射相結合卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

3.績效考核的主觀性

健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產生偏差，常見的如;暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”;類己效應，對那些和自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業餘愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評估;趨中效應，硬套。兩頭小，中間大”的一般性規律，不從事實出發，或由於沒仔細考察下級的表現而不願給出“最優”與最劣”的極端評語，乾脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”;近因效應，不久前發生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特徵，較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與有效度。

4.績效考核缺乏溝通與反饋機制

績效評價被當作。機密”和人事考評的不公開性，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，降低了考評對職工指導教育的作用。在許多企業中員工對績效管理制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的，考核指標是如何提出來的，考核結果是什麼，考核結果究竟有什麼用處等等，至於自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什麼原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。

　　績效考核的種類

1.按時間劃分

(1)定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點績效選擇。

(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。

2.按考核的內容分

(1)特徵導向型。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

(2)行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

(3)結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。

3.按主觀和客觀劃分

(1)客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。

(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。

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