企業績效考核常見的誤區有什麼

績效考核已是眾多企業的重要管理工具，但是很多的績效考核制度都有一些缺點誤區。下面為您精心推薦了企業績效考核的誤區，希望對您有所幫助。

　　企業績效考核常見的誤區

誤區一：考核標準模糊化

許多企業在定義績效考核指標時，僅僅停留在考核德、能、勤、績，或者一些籠統的概念上，如團隊精神、工作創新等，似乎績效考核指標越模糊就越全面，但事實上並非如此。由於考核指標得不到有效地量化和細化，員工不知道在日常工作中如何去做，做到什麼程度才能得到高分。如果員工對這些是一頭霧水的話，那麼員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀臆斷作出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上“走過場”而已。這種考核，肯定無法達到提高員工和企業績效這一最終目的。

制訂關鍵績效考核指標(Key Performance Indicator or Index，簡稱KPI)，是績效考核的核心問題。科學的關鍵績效考核指標應遵循SMART原則。S代表的是Specific(明確的、具體的)，績效指標要清晰明確，考核項目要具體、全面，適度細化，切中特定的工作目標;M代表的是Measurable(可衡量的)績效指標能夠量化則必須定量化，如果難以定量化，那也必須是行為化的，而且驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。行為化的指標要以行為導向為原則，有清晰的方向性，明確地告訴員工應該做什麼，不應該做什麼;A代表的是Attainable(可實現的、可達到的)，績效指標不能太高，也不能太低，要具有挑戰性、可完成性，員工付出努力可以達到;R代表的是Relevant(相關的)，績效指標要與企業的戰略和目標一致，個人的績效指標要與部門、公司的績效指標形成層層支持的指標體系;T代表的是Time-Table(有時限的)，績效指標要使用一定的時間單位，即設定完成績效指標的期限。

誤區二：忽視績效面談和反饋

績效面談和反饋，就好比“老師給學生批改作業”，它是上級對員工工作的講評和在一起的研究討論，便於其克服缺點，改進工作，提高績效。然而，許多企業的做法要麼在考核結束，將考核結果公佈後，執行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計後果;要麼考核時轟轟烈烈、興師動眾，人、財、物在所不惜，考核完後悄無聲息、相安無事，結果誰也不知道，考核純粹成了走過場。殊不知，這種只進行考核而不將結果反饋給員工的情況，使績效考核失去了重要的激勵、獎懲與培訓功能。無可否認，績效面談和反饋確實是整個考核過程中最困難的一環。很多時候，上級不知道如何將考核的結果有效地反饋給員工，因為員工在反饋過程中很容易產生自我防衞的反抗情緒，甚至會與上級爭辯，以致不僅預期的目標沒有達到，反而影響兩者之間的關係，把長久以來的誤會或情緒爆發出來。

醜媳婦終歸要見公婆“，績效考核要達到預期的作用，反饋在所難免，但要注意績效面談的藝術。績效面談的內容要具體，儘量列舉實例，用數據説話，態度誠懇地幫助員工找出問題，改進工作，讓員工心服口服。同時，考核人也要認真傾聽被考核者的爭辯意見。

若能結合“重要事件”考核法，將使績效面談和反饋輕鬆自如、遊刃有餘。所謂“重要事件”考核法，是指考核人在平時注意收集被考核人的優秀表現和不良表現，對這些行為表現形成書面記錄。正式考核時，結合關鍵績效考核指標，對這些書面記錄進行整理和分析，最終形成書面記錄。“重要事件”的記錄，為考核人提供了充分鮮活的素材和論據，使績效面談和反饋不再空洞、乏味，考核結果也更有説服力。

誤區三：光環效應

當一個人有一個顯著的優點時，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動，考核人可能會認為他的工作業績也非常優秀，從而給被考核人較高的評價，但實際情況也許並非如此。

在進行考核時，考核人將所有被考核人的同一項考核內容同時考核，而不要以人為單位進行考核，這樣可以有效防止光環效應。

誤區四：近因誤導

一般來説，人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯。考核人對被考核人某一階段的工作績效進行考核時，往往會只注重近期的表現和成績，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現情況，因而造成考核誤差。比如，被考核人在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最後幾個月才開始表現較好，卻照樣能夠得到好的評價。

績效考核應貫穿於管理者和員工工作的每一天，而不是考核期的最後一段時間。考核人平時必須注意作好考核記錄，在進行正式考核時，參考平時考核記錄方能得出客觀、全面、準確的考核結果。

誤區五：感情用事

人是有感情的，而且不可避免地會把感情帶入他所從事的任何一種活動中，績效考核也不例外。考核人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考核人，都會對被考核人的考核結果產生影響。考核人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價。

採取集體評價的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一對一的考核。

誤區六：自我比較

考核人不自覺地將被考核人與自己進行比較，以自己作為衡量被考核人的標準，這樣就會產生自我比較誤差。若考核人是一位完美主義者，他可能會放大被考核人的缺點，給被考核人較低的評價;若考核人自己有某種缺點，則可能無法看出被考核人也有同樣的缺點。

將考核內容和考核標準細化、明確，並要求考核人嚴格按照考核的原則和操作方法進行考核。

　　企業績效考核的誤解

一、經理與員工進行績效討論的目的，是讓後者認可前者對他工作表現做出的評估。經理與員工進行績效討論的目的，是要讓員工明白為什麼他的績效表現會被評定為優秀、合格或是不合格。

二、績效評估要做到客觀，經理們必須拿出數字來支持自己做出的判斷。只要經理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實依據，這種評估就是客觀的。

三、組織成員及其領導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統服務。績效評估系統之所以存在於每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什麼，二是他們實際幹得如何。

　　企業績效考核評估的要素

第一、傳遞組織的價值觀和文化。

員工有時可能無法對組織的目標有一個很清晰的瞭解，尤其是組織對員工所任職職位的要求。一個員工可能很想按組織的要求來工作，但如果缺少指導，這一目標可能無法實現。績效評估是一個非常有力的工具，可以告訴員工哪些是重要的，哪些是次要的。同時，就結果(組織尋求的目標)和過程(可接受的方法)而言，績效評估對於明確組織文化和行為準則也是一個重要的方法。這種價值觀的.傳播不僅僅針對企業內部，同時還針對企業外部：組織各項和外部重要關聯性的評估。

第二、監測戰略和目標的執行情況。

有統計資料顯示：80%的企業戰略不成功，主要原因不是戰略本身的問題，而是戰略執行不利。評估系統可以將組織戰略轉化成可衡量、可控制的要素，通過定期的收集相關數據，可以清楚的看到戰略和目標的執行情況，便於及時的採取措施，保證組織戰略和目標的實現。

第三、發現問題，尋找組織的績效改進點。

通過績效評估，便於發現組織中存在的問題，將問題界定清楚，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終達到改善績效的目的。

第四、公平合理的評價與報酬員工。

績效評估可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，需要改進。公平合理的績效評價對組織內成員非常重要。在此基礎之上的報酬可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調整、培訓、淘汰等物質與非物質的內容。

第五、提升管理者(評估者)與員工(被評估者)的技能。

績效評估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨時關注下屬的工作狀態，促使管理者去推進、改善原有的行為方式和管理難題，特別是那些平時不會主動、不太願意去做的事情，這對管理者和下屬都是一種挑戰。管理者在這個過程中將會提升自身的組織管理能力、溝通能力、計劃能力、監控能力等基本管理技能;下屬將更為關注自已的績效，想辦法改善工作方法以達成更高的績效結果。在績效壓力下，管理者與員工將提升自身的技能。

第六、建立溝通與反饋的平台。

績效評估是一個溝通、反饋，再溝通、反饋的過程，在這個過程中，上下級不是在績效結果產生之後才進行評估，而是在這個過程中就需要不斷的溝通與反饋，從而能及早的發現問題，有利於組織內部的信息交流。

第七、建立基礎管理平台。

要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用數據説話”，這需要許多基礎數據的支持，通過績效評估的推進，可以加強組織內部的基礎管理，建立起規劃的基礎管理平台。