減少命令，開啟激勵的員工管理故事

“我們已經從管理轉向領導力，現在又要超越領導力，轉入啟發激勵。”等等，我從管理轉向領導力都還沒成功，現在又要超越領導力，轉向啟發激勵了？！講真，很多管理者會因此感到“心很累”。但按理説，這些領導方式的轉型其實是不斷地給管理者鬆綁減負的，為何大家卻常常談之色變呢？強烈推薦大家好好琢磨琢磨奧托教授在下文講述的那個彼得·聖吉的故事，特意留白的畫布也許更能繪出斑斕的風景哦。

管理是“把事情辦妥”，而領導則是創造和培育事情發生的大環境——肥沃的共同基賜土壤。

起初，領導者採取的是指導性方法：命令和控制。他們設定清晰的日程和目標，以動員和指導整個公司。

雖然沒有人説這種領導類型已經過時了，但是有一點卻越來越清楚：在複雜、動盪和不穩定的工作環境中，取得成功需要的不止這些。當最重要的目的、目標、問題和機會實現都無法預知，只能隨時間而逐步生成時，你怎麼“命令”和“控制”呢？

為此，很多組織專享更多關注本土與過程、激勵參與和學習的領導方式。例如，湯姆·彼得斯（Tom Peters）和羅伯特·沃特曼（Robert Waterman）使“走動管理”的原則得到普及。在第二個階段，領導必須學會在設定目標和方向，與提高整個組織參與程度之間取得平衡。

我們現處的第三階段，關注的管理之輪的內環，需要創造內在的條件，激勵個人和集體從一個“不同的地方”開始行動。

就像盛世長城廣告公司（Saatchi&Saatchi）的.凱文·羅伯特（Kevin Robert）提出的，“我們已經從管理轉向領導力，現在又要超越領導力，轉入啟發激勵。在21世紀，組織必須通過創造內在條件，釋放員工的力量來獲得最高績效。換句話説就是，不是領導或者管理他們，而是共同啟發激勵他們。”

空白畫布

高績效組織如果想取得進一步發展，領導者必須把注意力的焦點，從過程轉移到“空白畫布”上。他們必須幫助人們接近激發靈感、直覺、想象力的源頭。就像站在“空白畫布”之前的藝術家們一樣，當今商業環境中的領導者必須具備改變組織的能力，使其員工在個人和集體層面上能夠感知並清楚地描述正在生成的未來。

有一次，我詢問一位電信產業最成功的領導者其領導工作的實質是什麼。她答道：“我的職責是啟動變革，目的是當機會從我們所處的、瞬息萬變的商業環境中出現時，我的團隊能夠感知並把握住它們。”

但是，你可能會説，空白畫布太不完整了！

是的，它不完整，而這正是其精髓所在。

我第一次認識到這種不完整性，是在加入位於波士頓附近坎布里奇（Cambridge）小鎮的麻省理工學院組織學習中心的時候。

當時，我坐在一大羣聽眾中間，聽彼得·聖吉的報告。我注意到，人們深深地被聖吉的演講所吸引。聖吉並沒有宣讀一套帶有主觀假設、標出重點和結論的演講稿，他的演講不僅簡要，而且與眾不同。演講似乎在有機地展開，好像他只是在和我們談話。他創造了一種實時聯結，讓我們感覺隨着他的演示不斷鋪陳開來，我們也親身參與其中。

和我熟悉的學術演講相比，他更像是在講一個故事。慣有的歐洲學術思想使我對這種情況略感擔憂，然而我意識到雖然並非每個人都能感受到，但聖吉確實為我們展示了另一種感知的方法——讓我們聽到一種不同的“音樂”。

我坐在那裏思考，聖吉的演講與其説像古典藝術，不如説更像一幅現代畫。他提供給我們的不是完整的畫面，而是像馬克·羅斯科（Mark Rothko）的一幅作品，只以簡單的藍色覆蓋着畫布，或者像約翰·凱奇（John Cage）的樂曲《4’33”休止大型管絃樂》裏，有4分半鐘的寂靜。我想知道，寂靜對聽眾產生了什麼影響？一幅只塗滿了藍色的畫布對觀看者會產生什麼影響？

我現在認識到，聖吉的做法不僅較為簡潔，其演講的發源場所也是完全不同的，在那裏，他可以接近“空白畫布”。從那裏，邀請聽眾和他一起成為共同創造者，這些聽眾基於自己的意圖、經驗和觀念來解釋看到和聽到的東西。因此，領導者的真正藝術在於“為”，也在於“不為”。它需要具備少説的勇氣，引導集體注意力迴歸源頭，從而開啟一扇全新的大門。

怎麼做才能使團隊和組織從那個不同的發源地運行呢？是否存在一個他們可以到達的共同空間呢？哪種集體領導力能夠激活“空白畫布”的那種空間呢？

共同進化的組織環境

吉姆·柯林斯（Jim Colins）決定研究高績效公司。他和他的團隊從1965—1995這30年間，名列《財富》雜誌“世界500強”排行榜的1400多家公司中，選出了11家。每一家公司的情況都是在此期間的前15年裏表現平庸，在經歷了蜕變以後，其業績至少超出了市場水平的3倍，並且把這種業績水平至少保持了15年。

柯林斯將這些公司與相似行業、相似規模的公司相比，識別出了一個重要的影響因素——領導力。然而，這種領導力是一個混合了謙遜的個性和強烈的專業意識的矛盾體，柯林斯將其命名為“第5級領導力”。

其特點包含善於觀察現實，“在定位公司何處能夠領先世界時，現實得毫不留情”；同時，他們又是毫無自我的，“不謀小我的私利，一心為了公司的卓越——經常犧牲自我收益來換取公司的收益”；最後，他們必須願意承擔不良結果的責任，並且願意把成就歸功於他人。

表現出謙遜和無私，是集體場域向着更高層前進的前提條件。自從網絡泡沫破滅之後，自我膨脹CEO們和他們的公司一起像柏林牆一樣倒塌了。每個人似乎都同意我們現在迫切需要一種不同的、更富有責任感的領導力，不僅商界如此，在公共部門和市政領域也是如此。

我們都知道某些個人、團隊甚至組織，在某一段特定時間裏可以帶着高質量的、被加州大學伯克利分校的艾莉諾·羅施（Eleanor Rosch）稱為“原知”（Primary Knowing）來運行。然而對於如何使跨界系統也能夠在這種狀態下運行，我們卻知之甚少，更難以談及如何長時間維持這種運行了。

其實，管理者們側重點的轉變，反應了經濟環境的大變遷。我們已經從產品導向型經濟轉向服務導向型經濟，現在正轉向經驗、知識和創新導向型經濟。

正如你從圖2中看到的，今天的大多數組織並非單一結構，而是有三重領域，每一重領域都按照不同的原則運行。在生產領域，主要原則是規模經濟；在用户界面領域，主要原則是範圍經濟；而對創新領域而言，主要原則是“同在經濟”，即感知和塑造正在生成的未來可能性的能力。

為了準確地觀察這些模式，我們必須超越單一的組織，着眼於所有公司共同演化的大經濟環境。雖然圖2中的每一列都描述了這個大型經濟環境變化中的一個維度，但是依然給我們留下了可以追蹤的足跡，來確定大的經濟環境的走向。