關於拿什麼來管理你,我的80後員工

“自從80後、90後成為員工主體後，我都不想當老闆了。太累了！”

——A企業總經理感言

A企業是一個知識型新興企業，員工中75％人員為80後，連續兩年，員工離職率走高，一言不和拂袖而去是常有的事情，而管理者也滿腹牢騷：“為員工分配工作任務的時候，單獨分給誰還好説，分給一個小組的時候，幾乎是很難完成的。而且對他們開會的時候像走雷區一樣字斟句酌，因為稍有錯誤，就會有人當場指出”

80後一詞來源於社會學家討論社會發展一代的名詞，是指國家依法執行計劃生育後出的一代人的代名詞，80後字面意思是指1980年以後出生的人羣，本質是指計劃生育政策出台後產生的一代人。由於有其特殊的生長環境，造就了這一羣體獨特的性格、價值觀和行為風格，當80後人羣參與到工作環境中，也顯示出其特殊的職業風格。無論這種職業風格是否適合企業環境，無可否認的是，80後已慢慢成為員工的主體，並對管理工作帶來了巨大影響。如何管理這些員工，使他們能夠融入企業，承擔崗位職責，進而發揮其潛力，成為管理難題。

一次，領導把一項任務交給了4個80後員工，要求他們共同負責完成。結果，沒有一個人真正願意被領導着去做事，即使要求他們開會討論，大家也應付了事，下班時間一到，4個人就立刻下班回家了。後來，把任務分配給其中一位員工，結果，這個員工連續兩天加班到半夜，第三天，就提交了工作結果。

瞭解80後員工職業風格，做到知己知彼，根據80後羣體的特點，考慮其需求結合工作表現，按需賞罰，以開發其工作潛能。

一、知己知彼，瞭解80後員工的職業風格

筆者在參與多個諮詢項目時，與多位管理者討論80後員工羣體的特點，不乏有相當具有代表性的言論，我們根據幾個典型評論，來分析80後羣體的職業特點。

——“有上進心，但容易不上進”

有明確自我發展意願，缺少清晰發展路徑。最近一項100餘位80、90後參與的調查結果顯示，絕大多數調查對象對自我發展有較高要求。有64％的調查對象在找工作更注重自身發展，13％關注薪金，11％關注離家遠近、8％關注公司知名度。但是，多數人對自身如何實現職業發展，如何提升自己，並沒有清晰的認識，職業生涯中困惑與迷茫經常出現。

——“眼高手低”

自我期望高，但缺乏頑強拼搏精神。很多80後的孩子從小就會有遠大的人生目標，或者是由自己獨立樹立的，或者是父母的幫助樹立的，然而，真正用頑強拼搏的意志力去實現自己遠大理想的卻並不多。經常出現的狀態是80後羣體感到現實與期望的天壤之別。

——“似乎合羣，但團隊合作不力”

願意參與團隊，但自我意識強，團隊合作能力受影響。經常有的狀態是，在團隊中寧願放棄團隊目標的達成也要堅持個人觀點，若同事代為領導，反抗情緒更強。

——“勇於把握晉升機會，職業穩定性弱”

在公司內有晉升機會時，80後羣體會積極主動爭取，對公司外部的提升機會同樣積極爭取，對公司的忠誠度相對較低。

——“能創新學習能力好，但缺乏主動性和責任心”

工作中常有新觀點、新思路，對新的業務內容掌握速度快，常常是帶來新的觀點和前沿思想。但是主動性弱，不吩咐到，就只做交待的任務；責任心也缺乏，表現出我是打工的，拿多少錢幹多少活。

——“工作節奏快，但壓力承受能力不足”

80後可以快速高效的完成工作，但是當遇到困難或者領導的指責批評時，較為情緒化，往往能夠承受得了工作量大，但經不起挫折和否定。

領導在瞭解了80後的羣體特點後，開始逐個瞭解下屬，發現其實80後不是不能吃苦，關鍵是看你激勵是否到位。對於不同的需求不同想法的員工，給予不同的激勵方式。比如，小劉和小王非常關注個人發展，所以與他們溝通的時候，大多指導他們如何提升自我，並告知他們公司提升和選拔的流程和步驟；而通過了解，小李對薪酬非常敏感，與他溝通時則談及公司薪酬政策。

二、按需賞罰，根據員工的不同需求，選擇相應的`賞罰方法

員工管理就是探究員工的不同需求，按需給予正向或負向刺激，以期獲得相應行為的過程。瞭解不同員工的需求是員工管理的第一步，也是最基礎的一步。

根據80後羣體在職場中的需求的不同，我們可以劃分為三種類型：努力温飽型（種子型）、人際需求型（花朵型）、追求發展型（堅果型）。這三種類型並不互斥，即某些人兼備某兩種類型。

努力温飽型（種子型）：賺取薪資和獲得物質回報是這型人蔘與工作的最主要動機，此類型人像一顆種子一樣，可以種植在花園、野地、高山，只要有土地和養份，它可以生長在任何地方，也就是説，只要能夠獲得薪資和物質回報，種子型並不過多挑剔工作環境。

人際需求型（花朵型）：獲得他人的關心、友愛和尊重是參與工作的最主要動機，此類型人像花朵一樣，需要從工作環境中獲得情感上的滿足，嬌嫩的花朵無法容忍緊張的工作氛圍；

追求發展型（堅果型）：獲得個人能力提升、實現理想與抱負是此類型人蔘與工作的最主要動機，此類型人像堅果一樣，只要能夠收穫果實，會努力克服各種惡劣的外界環境。

在瞭解的基礎上，管理者對他們採取結果導向的管理方式，睡覺、打遊戲都沒問題，只要把任務完成。80後都比較獨立。即便是有人在辦公室睡覺，其他人也不會覺得有什麼不好。給予尊重和成就感，似乎能夠讓80後員工順利完成工作任務，那麼，是否有系統的方法能夠使80後員工個人與公司共同跨越式成長呢？

三、潛能激發，考慮80後羣體的整體特點，分析員工所屬類型，促進員工潛能釋放，與企業共贏

企業中員工潛能激發的方法多種多樣，考慮80後員工羣體特點，筆者推薦幾種各類型員工通用的方法：

建立溝通機制：80後員工羣體崇尚平等溝通，企業搭建員工與管理者、與企業之間的溝通機制，快速高效的瞭解員工思想動態，同時，向員工傳達平等溝通的寬鬆組織氛圍。

同時，提供溝通技巧培訓，促進有效溝通。

導師制：新員工入職後與一位老員工結成小組，由老員工幫扶新員工更快勝任工作，融入企業。可以給予新員工業務知識、企業文化、企業內溝通等各方面培訓與幫帶，並由企業定期觀察進展。

行為示範：向員工提供在特定環境下有效的關鍵行為，並提供他們大量生動的示範來表現這些行為，然後給員工機會來練習這些行為，並給予反饋。

而對於三種類型的80後員工，筆者推薦更有針對性的潛能開發方法：

對於花朵型員工，更適合：

敏感性訓練：由行為科學專家與10－15名員工共同組成，會議中沒有特定的議題，且參與的專家也不引導，僅激發參與者的思想和感受、自由自在的討論，使參與者對自己的行為認知增強，同時瞭解他人對自己的看法與態度。使個體更明確地意識到自己的行為以及別人對自己的看法，增強行為敏感笥，更理解小組的活動過程，其理想結果是將個人和組織更為一體化。

團隊建設：有意識地在組織中努力開發有效的工作小組。每個小組由一組員工組成，通過自我管理的形式，負責一個完整的工作過程或其中一部分工作。團隊建設是這樣一個過程，在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任，坦誠相對，願意探索影響工作小組能創造出不同尋常的業績。團隊建設的形式多種多樣，除了工作內容相關的團隊建設外，還可以由企業分配給各個小組相應的資金，用於業餘娛樂，增進彼此感情與瞭解。

對於堅果型員工，更適合：

輪崗、職責擴大：建立輪崗機制，適當進行職責擴大，以防止員工出現職業倦怠，並創造新的環境以促進其發揮更多主觀能動性。

職業生涯諮詢：企業為員工提供職業生涯規劃方面的諮詢，職業生涯規劃為對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據職業傾向，確定其最佳的職業奮鬥目標，併為實現這一目標做出行之有效的安排。

對於種子型員工，更適合：

打造企業內公平：公開企業晉升選拔標準，公示流程，打造公開透明的企業環境，並建立科學的薪酬體系，保證員工內部公平感。

80後員工的管理及潛能開發是一項系統工作，並不能單靠某一項組織層面的管理行為就能夠得到立竿見影的效果。員工個人努力也必不可少，而管理者則是組織與員工連接的橋樑，管理者的管理能力和領導風格對80後員工的潛能開發也起着至關重要的作用，只有管理行為、管理者引導、員工個人努力三者相結合，才能夠使員工與企業共贏發展。