試論樸素的企業文化與真正的核心競爭力

企業文化不是唱歌作賦

第一個誤區，是把企業文化形式搞得轟轟烈烈，作為一種讓員工興奮起來的東西。如北京有的商場，每天早上都起來折騰，又是唱又是跳。牆上寫着團結拼搏，但員工也搞不清楚要團結起來跟誰拼、怎麼拼？還常常花數十萬，聘請歌手、出書、賣飛機，什麼都幹。這似乎是為了擴大企業影響，或使員工亢奮起來，但到頭來，企業就被別人接管了。所以企業文化不是唱歌跳舞，不是上街學雷鋒，不是春遊、秋遊，不是僅僅讓員工興奮，不是淺層次的文體活動。這是第一個誤區。

第二個誤區，用一些美麗的辭藻堆砌企業文化。許多企業你説它沒有文化，都有。在它的網站，在它的企業簡介上，有一系列關於企業文化的美好詞句，幾乎世界上美好的詞都進入了企業文化。但遺憾的是，企業文化沒有落地，沒有紮根，這也不是企業文化。

第三個誤區，企業文化更不是找一幫秀才，寫出一本小冊子，然後放在那兒，客人來了就送一本。

企業唯一的使命是活下去

所以企業文化要有一個定位，把企業文化定在什麼位置上，這是很關鍵的。也就是説到底什麼是企業文化？

我想我們首先要看到嚴峻的現實，這就是在企業發展過程中，處處充滿了陷井，企業活不下去、企業長不大，中國企業就是這兩個現實。

因此很自然我們就要思考做企業到底是為什麼？我們一定要做出一個回答。當我們解決了這個命題以後，企業的文化定位也就清楚了。

有的企業提振興中華，有的企業是科教興國，有的企業提為社會服務、為員工服務、為股東服務、為消費者服務，一大堆的服務。甚至有的企業號稱要做中國的GE，現在中國已經有3個公司提出這樣的宣言。我説中國人就是膽子大，非常大。銷售收入才600億，就號稱要做中國的GE。GE是多少？GE是1700億。我們600億是人民幣，人家1700億是美元呢！還沒有長大的小矮人，就要號稱成為企業的巨人。有人講，這些企業是屬螃蟹，得意時橫行霸道，但是一紅就死。精闢！

對於一個企業來講，它最終的使命就是活下去，是活下去並能夠長大。

那麼企業的使命究竟是什麼？其實，企業唯一的使命就是要活下去。活不下去對企業來講，是最可悲的事情。現在各種統計資料很多，有人講中國企業的平均壽命是2.9歲，過把癮就死；有人説是6歲。國外的説法是：一個大企業的壽命小於人的壽命，還要二分之一。所以我祝賀在座的企業，祝賀大家還活着，活下去就很不容易呀。

第二個，中國企業現在還規模太小了。在市場經濟下，規模小是一個企業存在的障礙，小企業稍有風吹草動都有可能倒下去，而大企業有規模優勢。從這點上講，活下去永遠是企業的使命，活不下去那就是中國企業的現實。

企業“不好活”的三個理由

競爭讓我們不好活

我們現在要思考，企業為什麼活不下去？

中國很多企業確實是有限公司，活得有限，小得也有限。那麼企業為什麼活不下去，我想有三個原因。

第一個原因，激烈的競爭。

激烈的競爭使每一個企業都活得不舒服。

哪些企業最舒服？壟斷企業。壟斷企業因為他對資源的壟斷，它可以壟斷市場，壟斷服務。但是現在是市場經濟，壟斷者的日子也會越來越不好過。

激烈競爭的實質是什麼？是對消費者的競爭，因為企業最大的目的是為消費者提供服務，而且消費者要能夠認可你這個服務。消費者的最大特點又是什麼？消費者最大的特點是沒“良心”，因為顧客有選擇的權利，但沒有必須選擇你的義務。一旦消費者離開廠家，廠家就沒有存在的價值和理由，所以激烈的競爭使每個企業都很難活得舒服。實際上我們經常講危機意識，危機意識的源頭就是消費者，消費者沒有和我們締結一個永遠消費的合同。

機制退化讓我們不好活

第二個原因，機制的退化。

我經常講，有些企業死得很難看，為什麼難看呢？它不是被競爭對手打死的，而是被自己的機制殺死的。機制退化對企業是更致命的。所以許多企業老闆都很懷舊，懷念當年創業的好時光，沒有錢、沒有技術、沒有產品，沒有市場，但是有那種衝動，有那個激情，有那個精神，把企業做大了。但是當企業大了，什麼都有了的時候，就是沒了精神，沒了活力，沒了激情，窮得只剩下錢了。原因就是機制退化了。一個企業能夠容忍一個億、兩個億的投資失誤，也不能容忍機制的退化。

內部矛盾讓我們不好活

第三個原因，內部的矛盾。

當企業做大了，利益多了，內部矛盾就開始增加了，然後內亂就多起來了。企業恰恰是因為內在的矛盾，而不是因為競爭對手的擠壓，結果使自己活不長，長不大。

正是這三個原因，造成我們的企業有時候一下子很猖狂，很得意，規模上一下子就上去了。但是很快它又回到原點。所以對於一個企業來講，它最終的使命就是活下去，是活下去並能夠長大。至於振興中華，至於其他的，不是一個企業能夠解決的。你活下去就能夠給國家多交税，所以朱總理講了一句非常實事求是的話，“多交税的企業就是好企業”。你能夠活下去就能夠為國家多交税，就能夠分擔社會就業問題，這就不辱我們的最大使命。

企業文化是一個企業的長期牽引力；企業的激勵和約束機制是企業內部的動力；而企業科學規範的管理，這個科學規範是指和世界接軌的科學規範管理，則是企業的推動力。這三個力合起來，就是企業的核心競爭力。

支撐企業活下去的三種力量

那麼我們靠什麼活下去？靠什麼長大？一個企業要解決我們剛才講的這三種問題，就必須有自己的力量，使企業能在一個斜坡上往上爬。爬不上去，在原點徘徊，就意味着長不大，活不長。要使企業往上走，我認為需要三種力量。第一種力量是牽引力，第二種力量是企業自身的動力，第三就是後面要有推動力。有這三種力量，企業才能在大麴線上不斷地往上走。每前進一步，就意味着你多活了一會兒。當然還有其他的因素，但是這三種力量是關鍵的力量。

那麼把這三種力量做一個定位，就是核心競爭力。一個企業活下去是靠本事，這個本事是什麼？就是核心競爭力。現在有一個詞叫“核競爭”，核競爭就是核心競爭力的競爭。

把這三種力量歸納一下，它們是這樣的：企業文化是一個企業的長期牽引力；企業的激勵和約束機制是企業內部的動力；而企業科學規範的管理，這個科學規範是指和世界接軌的科學規範管理，則是企業的推動力。這三個力合起來，就是企業的核心競爭力。這種解釋可能不一定準確，但是我認為它應該是核心競爭力的主要組成部分。牽引力、內部動力和後面的推動力，構成了企業核心競爭力的關鍵和實質性的內容，是一個企業生存、發展、壯大的關鍵要素。

企業的最高原則是實事求是

1999年在一個人力資源論壇，當時我提出了兩個口號。第一個口號是：向資本家學習！這是給我們的管理者和老闆講的，因為做企業是有規律的，而中國的企業管理者對企業規律瞭解得還很有限。有限不是説我們笨，而是因為我們接觸企業的時間太短。鄧**南巡講話後，我們才知道什麼是現代企業制度，才知道什麼是市場經濟，什麼是產權。而西方資本家搞企業搞了幾百年，他們更瞭解企業的實質,更瞭解做企業的規律，更實事求是。現在我們許多企業都在談創新，有時候玩了半天，回頭一看，是人家早玩過的東西，創新是要建立在理智上的。所以我覺得首先是向資本家學習，向西方資本家學習。第二個口號：向農民學習！這是給我們員工講的，就是學習農民實實在在種莊稼的那個勁頭，不要整天盯着天空，等着天上掉餡餅，整天講待遇、講報酬。農民是春播、夏種、秋收、冬藏，要有過程，最終種下的是什麼就會得到什麼。這就是市場經濟的農場法則，管理就是這麼務實，報酬取決於你的效率，取決於你的付出。

這樣説來，對於一個企業，它的最高原則就是實事求是。實事求是，是説要按着企業成長髮展的規律來經營企業。活下去這就是實事求是，長大這就是實事求是，核心競爭力就是實事求是。

對於一個企業來講，更重要的就是要為企業自身的生存提供價值和理由。

企業唯有靠核心競爭力才能活下去

在這兒，我們就來給企業文化做一個定位，我們説企業文化是構成企業核心競爭力的一個關鍵要素。我們前面提到的企業三個支撐力當中，在企業核心競爭力中，企業文化所提供的.是一種長期的牽引力。

那麼一個企業靠什麼活下去，靠什麼長大？靠核心競爭力。如果你沒有本事，就會被替代下去。有本事就長壽，沒本事就被淘汰，被激烈的競爭淘汰。人再沒有本事也可以活一個平均壽命，六、七十歲；而對企業來講，沒本事你六天都活不下去，有本事你就可以活六百年，這就是人和企業之間的一個區別。因為企業的壽命從理論上講是無限的而人的壽命是受自然的制約的。不管是在計劃經濟還是在市場經濟條件下，一個組織一個人的存在總要有其存在的價值和理由，對於一個企業來講，更重要的就是要為企業自身的生存提供價值和理由。

產品、技術和人才都不是核心競爭力

現在回到了核心競爭力問題上。我認為產品、技術和人才都不是核心競爭力。現在許多人一談核心競爭力，就談到了產品、談到了技術、談到了人才等等給企業帶來的變化。其實產品是有壽命的，有周期的，是可以替代的，一個企業不可能依靠一個產品永遠地生存下去。核心技能、技術也不等於核心競爭力。為什麼？第一，技術有專利，我們可以通過獲取專利的方式來獲取技術。第二，技術會流失。第三，沒有技術，我們可以引進技術，開發出技術來。所以技術它本身不是固有的。你可以講我的技術是世界領先的，但顧客不認同，領先的技術恐怕只能拿諾貝爾獎。相對落後的技術，能夠被客户所接受，才是硬道理。戴爾公司恐怕沒有什麼世界領先的技術，但賣電腦賣出了世界水平。你技術領先，別人不買你的，沒用。

人才也不是核心競爭力

人才更不是核心競爭力，人才會流失的，説不定明天他就走了。為什麼？外面的世界很精采，外面有無窮的誘惑，當他耐不住寂寞的時候，當你的機制對他不靈的時候，人才就會走。再者人才會退化，今天是人才，如果他得不到合理的開發和利用，人才的能力也會慢慢退化。還有，人才會沉澱，也就是沉澱不幹了，結果實際上的人才變成了名義上的人才。最後人才會轉變，人才會變成庸才。

現在許多企業都講重視人才，我覺得也有一個誤區，一講到人才就和學歷、和文憑、和企業的經歷、和是否海歸掛在一塊，這實際上就是一個誤區。什麼是人才？在人力資源管理的領域，人人都是人才，人人都是資源，不存在特殊的人才。一個員工能夠把地掃成世界一流他就是人才，一個祕書能夠做成世界一流水平，他也是人才。第二點，我們的勞動人事部規定，中專以上學歷的人都是人才。我國豈不是人才滿而為患了。第三人才要證明，人才得不到證明，人才不創造價值，其實是很可怕的。因為人才是最難管理的，人才創造能力強，人才的破壞能力更強。人才就是U235，管好了，核發電，產生巨大的能量；管不好，核輻射，誰也無法倖免。

我們的企業現在重視人才是好的，但往往又遷就人才，把那些所謂的人才養得一身毛病。管理面前人人平等，如果一個企業只依賴少數人才而生存和發展，那是非常危險的，人才是可變的。

什麼是人才？在人力資源管理的領域，人人都是人才，人人都是資源，不存在特殊的人才。

企業家同樣不是核心競爭力

那麼企業家是不是核心競爭力？我認為企業家在一定競爭時期可能是核心競爭力的主要組成部分。但是企業家不可能是永恆的核心競爭力，很簡單，企業家有壽命。我們講每一個成功的企業背後都有一個成功的企業家，但是這種企業也很危險，萬一出現像老闆出事或去世那種事情怎麼辦？企業家犯了錯誤怎麼辦？企業單純地依靠一個企業家也太危險了。企業家也會沉澱。

核心競爭力是一種整合的力量

那麼核心競爭力到底是什麼，我們用一個經典的説法，這就是潘漢爾德與哈默在《哈佛商業評論》的説法：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關於怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。

我們看在這個定義中的核心競爭力強調什麼？強調兩個字：整合。核心競爭力不是技術、不是人才、不是市場、不是企業家，而是被整合的東西。它不是知識與技能，而是能夠整合及時與技能的知識與技能。可以説，技術不是核心競爭力，但是被整合的技術就是核心競爭力。

正是從這一點出發，我們説一個企業經過整合了的東西，第一是核心競爭力是別人學不到的。據説每年去某公司參觀學習的企業人數達到20萬，看了都覺得好，確實不錯，但是哪個企業把它的模式移植到本企業了？到現在還沒有一家。邯鋼經驗哪個學到了？大慶經驗哪個學到了？某企業最近又出書了，出了好幾本書，還做成VCD，到處宣傳。它為什麼敢這麼做，因為他知道競爭對手學不到他的經驗，把經驗賣出去賺競爭對手的錢。核心競爭力是不可以交換的，能夠通過交換的都不是核心競爭力。

第二核心競爭力是一個整體。因為核心競爭力不是體現在一個人或幾個人身上。如果這個核心競爭力能被別人盜用，或者因為我們員工泄密，我們沒有了核信競爭力，這是一個玩笑。

第三核心競爭力是被整合的核心技能。核心競爭力是不可分割的，你不能説這是我的核心競爭力，那是我的核心競爭力，你只能説這是我的核心技能，而核心競爭力體現在“核心”上，具有整合性。

第四核心競爭力是企業生存發展之本。核心競爭力具有向最終產品附加巨大價值的能力，同時它提供了進入多樣化市場的可能性。企業的多元化並沒有錯，錯的是企業不具備實現多元化的核心競爭力。核心競爭力是企業不可或缺的東西，離開了核心競爭力，企業就難以生存。我們看街上擺攤的也有核心競爭力，一個企業只要它存在，應該講都有或多或少的核心競爭力的支持。從這個角度講，只有被企業整合了的東西，才是核心競爭力。