員工職業生涯管理辦法有哪些

員工職業生涯管理是一種專門化的管理，所以有很多的公司都會實行員工職業生涯管理。下面是本站小編為你精心推薦的員工職業生涯的管理辦法，希望對您有所幫助。

　　員工職業生涯管理辦法

第一章

第一條 適用範圍

本管理辦法適用於某某建設股份有限公司(以下簡稱公司)全體員工。

第二條 目的

充分、合理、有效地利用公司內部的人力資源，實現公司人力資源需求和員 工個人職業生涯需求之間的平衡;對人力資源的開發與管理進行深化與發展，最 大限度地發展本公司的人才;規劃公司員工的職業生涯發展，促進員工與組織共 同進步。

第三條 原則

員工的職業生涯規劃要遵循系統化原則、長期性原則與動態原則。

(一)系統性原則：針對不同類型、不同特長的員工設立相應的職業生涯發 展通道。

(二)長期性原則：員工的職業生涯發展規劃要貫穿員工的職業生涯始終。

(三)動態原則：根據公司的發展戰略、組織結構的變化與員工不同時期的 發展需求進行相應調整。 第四條 主體

職業生涯發展規劃主體是員工和公司，分別承擔個人職業生涯計劃和公司職 業生涯管理的功能。這兩個主體彼此之間互動、協調和整合，共同推進職業生涯 規劃工作。

(一)公司和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工瞭解公司需要什麼樣 的人才，公司瞭解並幫助員工設計職業生涯計劃;

(二)公司為員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會;

(三)公司鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，並輔以技術指導和政策 支持。

第二章

第五條 第六條

職業生涯規劃系統

公司協助員工進行職業生涯規劃。 員工職業生涯規劃按以下四個步驟進行：

(一)自我評價

1. 目的：幫助員工確定興趣、價值觀、資質以及行為取向，指導員工思考當 前他正處於職業生涯的哪一個位置，制定出未來的發展計劃，評估個人的職業發 展規劃與當前所處的環境以及可能獲得的資源是否匹配。

2. 公司推行自我評價主要採取如下兩種方式：

(1) 心理測驗：幫助員工確定自己的職業和工作興趣。

(2) 自我指導研究：幫助員工確認自己喜歡在哪一種類型的環境下從事工 作。

3. 員工與公司的責任

(1) 員工的責任：根據自己當前的技能或興趣與期望的工作之間存在的差 距確定改善機會和改善需求。

(2) 公司的責任：提供評價信息，判斷員工的優勢、劣勢、興趣與價值觀。

(二)現實審查

1. 目的：幫助員工瞭解自身與公司潛在的晉升機會、橫向流動等規劃是否相符合，以及公司對其技能、知識所作出的評價等信息。

2. 現實審查中信息傳遞的方式

(1) 由員工的上級主管將信息提供作為績效評價過程的一個組成部分，與 員工進行溝通。

(2) 上級主管與員工舉行專門的績效評價與職業開發討論，對員工的職業 興趣、優勢以及可能參與的開發活動等方面的信息進行交流。

3. 員工與公司的責任

(1) 員工的責任：確定哪些需求具有開發的現實性。

(2) 公司的責任：就績效評價結果以及員工與公司的長期發展規劃相匹配 之處與員工進行溝通。

(三)目標設定

1. 目的：幫助員工確定短期與長期職業目標。這些目標與員工的期望職位、 應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯繫。

2. 目標設定的方式：員工與上級主管針對目標進行討論，並記錄於員工的開 發計劃中。

3. 員工與公司的責任

(1) 員工的責任：確定目標和判斷目標進展狀況的方法。

(2) 公司的責任：確保目標是具體的、富有挑戰性的、可以實現的;承諾 並幫助員工達成目標。

(四)行動規劃

1. 目的：幫助員工決定如何才能達成自己的短期與長期的職業生涯目標。

2. 行動計劃的方式：主要取決於員工開發的需求以及開發的目標，可採用安 排員工參加培訓課程和研討會、獲得更多的評價、獲得新的工作經驗等方式。

3. 員工與公司的責任

(1) 員工的責任：制定達成目標的步驟及時間表。

(2) 公司的責任：確定員工在達成目標時所需要的資源，其中包括課程、 工作經驗以及關係等。

第三章

第七條

職業發展通道

公司鼓勵員工專精所長，為不同類型人員提供平等晉升機會，給予員工充分的職業發展空間。 第八條 根據公司各崗位工作性質的不同，設立六個職系。即：管理職系、技術職系、營銷職系、財務職系、行政職系和工勤職系，使從事不同崗位工作的 員工均有可持續發展的職業生涯路徑。

(一)管理職系：適用於公司正式任命的各職能、技術、銷售營銷等管理崗 位員工，即副經理/副主任級以上管理人員。

(二)技術職系：適用於從事技術開發、生產管理、質量控制等各類技術人員。

(三)營銷職系：適用於營銷策劃人員與銷售人員。

(四)財務職系：適用於從事財務類工作的人員。

(五)行政職系：適用於從事行政事務工作的人員。

(六)工勤職系：適用於工人、後勤人員等。

第九條 每一職系對應一種員工職業發展通道， 隨着員工技能與績效的提升，員工可以在各自的通道內有平等的晉升機會(參見公司有關職稱評定管理制度) 。

第十條 員工發展通道轉換

(一)考慮公司需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間 有轉換機會，但必須符合各職系相應職務任職條件，經過有關負責人員討論通過 後，由人力資源管理部門備案並通知本人。

(二)如果員工的崗位發生變動，其級別根據新崗位確定。

第十一條 確定新進員工級別公司新進員工，人力資源管理部門根據其調入前的外部職稱、學歷等及調入 後的崗位設定級別，試用期滿後，直接上級根據其績效表現提出轉正定級意見， 經討論決定後，人力資源管理部門將討論結果通知本人。

第四章

第十二條 行開發。

第十三條 員工開發措施

為了幫助員工為未來工作做好準備，公司採取各種活動對員工進員工開發主要通過四種方法實現：正規教育、績效評價、工作實踐以及開發性人際關係建立。

(一)正規教育

1.包括專門為公司員工設計的公司外教育計劃和公司內教育計劃;由諮詢 公司和大學所提供的短期課程;高級經理人員的工商管理碩士培訓計劃;以及在 校園中以聽課的方式進行的大學課程教育計劃等。這些計劃包括經營界專家的講 座、公司管理遊戲與實戰模擬、探險式學習以及與顧客見面等。

2.公司針對不同 人員採取不同的教育計劃：

(1) 新進員工：專業開發計劃。為特定的職業發展道路做好準備。

(2) 管理人員：核心領導能力計劃。開發職能性專業技術、促進卓越的管 理方式以及提高變革能力。

(3) 高潛質的專業人員與高級經營管理人員： 高級管理人員開發系列計劃。 提高戰略性思考能力、領導能力、跨職能整合能力、全球競爭能力以及贏得客户 滿意能力等。

(二)績效評價 用於蒐集員工的行為、溝通方式以及技能等方面的信息，並且提供反饋;確認員 工的潛能以及衡量員工的優點與缺點;挖掘有潛力向更高級職位晉升的員工。

1.績效評價是衡量員工績效的過程，也用於員工的開發。評價系統使員工 理解當前的績效與目標績效之間存在的差異、找到造成績效差異的原因，制定改 善績效的行動計劃，對員工提供績效反饋，管理者對執行行動計劃取得的進步進 行監督。

2.由上級、同事、下級、客户或本人對業績、行為或技能進行評價。

從不同的角度來蒐集關於員工績效的信息，員工能夠獲得反饋並且根據反饋採取 行動;使員工可以將自我評價與他人對自己的評價進行比較;並且使員工與內部 和外部之間就其業績、行為和技能所進行的溝通得以正規化。

(三)工作實踐

員工在工作中遇到各種關係、問題、需要、任務及其他特徵，為了能夠在當 前工作中取得成功，員工必須學習新的技能，以新的方式運用其技能和知識，獲 取新的工作經驗。

1. 公司運用工作實踐對員工開發的途徑有： 擴大現有的工作內容、 工作輪換、 工作調動、晉升、降職以及臨時派遣到其他公司中去工作等。

(1) 擴大現有工作內容：在員工的現有工作中增加更多的挑戰性或更多的 責任。即：安排執行特別的項目;在一個團隊內部變換角色;探索為顧客提供服 務的新途徑等。

(2) 工作輪換：在公司的幾種不同職能領域中為員工作出一系列的工作安 排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流 動的機會。通過工組輪換幫助員工對公司的目標有一個總體性的把握;增強他們 對公司中不同職能的理解和認識;形成公司內部的聯繫網絡;提高他們解決問題 的能力和決策能力;顯示與知識的獲得、薪資水平的上升以及晉升機會的增加等 之間所存在的關係。

(3) 降職：採取以下幾種情況： a. 被調到等級相同但是所承擔的責任和所享有的職權都有所降低的另外一 個職位上去(平級降職) b. 臨時性的跨職能調動 c. 由於績效不佳而予以降級

(4) 臨時派遣到其他公司去工作：為了促使公司與公司之間能夠更好地理 解彼此的經營和管理理念， 從而改善和提高自身的經營管理方式。 具有如下特點： a. 員工能夠得到全額的薪資和福利。 b. 使員工有機會擺脱日常的工作壓力，去獲取新的技能、開闊視野。 c. 使員工有更多的機會去實現個人的追求。

2. 為了保證員工能夠將工作調動、晉升和降職作為一種開發的機會接受下 來，公司將提供以下支持：

(1) 為員工提供關於新工作的工作內容、所面臨的挑戰、潛在收益等方面 的信息，以及與新工作相關的信息;

(2) 為員工提供實地考察新的工作地點的機會，向他們提供相關信息，使他們參與到工作調動的決策中來;

(3) 為員工提供明確的.績效目標以及清晰的個人工作績效反饋;

(4) 幫助員工適應新的工作環境;

(5) 提供有關如何影響員工的薪資、税收以及其他費用方面的信息;

(6) 為員工制定適應性計劃;

(7) 提供信息説明新的工作經歷對員工本人的職業生涯產生的支持作用。

(四)開發性人際關係的建立 為了使員工通過與更富有經驗的其他員工之間的互動來開發自身的技能，公 司鼓勵建立開發性人際關係：

1.導師指導，即由公司中富有經驗的、生產率較高的資深員工擔任導師。導 師負有指導開發經驗不足的員工的責任。指導關係是由指導者和被指導者以一種 非正式的形式形成的，具有共同的興趣或價值觀。採用導師指導制度應堅持以下 原則：

(1) 指導者和被指導者都是自願參與的。指導關係可隨時中止而不必擔心 會受到處罰;

(2) 指導者的選擇是以過去從事僱員開發工作的記錄為依據，他們必須願 意成為導師，有證據表明他們能夠積極地對被指導者提供指導，還須具有良好的 溝通能力和傾聽技巧;

(3) 指導關係雙方應明確所要完成的項目、活動或要達到的目的;

(4) 明確指導者和被指導者之間的最低接觸水平;

(5) 鼓勵被指導者去與指導者之外的其他人進行接觸，討論問題的同時分 享各自的成功經驗。

2.職業輔導人，為了幫助新員工明確職業發展方向，並在職業發展過程中不 斷改進、提高，促進公司和個人的發展，同時保證公司對員工職業生涯指導政策 得到貫徹和落實，公司實行職業輔導人制度。這是一種正式的開發性人際關係， 由各部門負責人擔任新員工的職業輔導人，在以下方面給予幫助：

(1) 幫助員工根據自己的職業興趣、資質、技能、個人背景，分析考慮個 人發展方向，大致明確職業發展方向。

(2) 在每個工作年度結束、考核結果確定後，與被輔導員工就個人工作表現與未來發展談話，確定下一步目標與方向。

(3) 在下一年度職業發展目標與方向制定之後，起到跟進、輔導、評估、 協助、協調和修正作用。

第五章

第十四條 組織管理

職業發展管理，是公司和員工個人對職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的一個綜合性的過程，包括兩個方面：

(一)員工的職業發展自我管理，員工是自己的主人，自我管理是職業發展 成功的關鍵。

(二)組織協助員工規劃其職業生涯，併為員工提供必要的教育、培訓、輪 崗等發展的機會，促進員工職業生涯目標的實現。

第十五條 公司本部及各下屬單位應當通過職業生涯規劃指導工作，使員工對自己的興趣、資質和技能有一個充分的瞭解和現實的把握，從而理性地選擇職 業方向。幫助員工進行職業生涯規劃需要做以下工作：

(一)實行新員工與主管領導談話制度。新員工入公司後三個月內，由主管 領導負責與新員工談話，主題是幫助新員工根據自己的情況如職業興趣、資質、 技能、個人背景分析考慮個人發展方向，大致明確職業發展意向;

(二)進行個人特長及技能評估。人力資源管理部門及員工所在部門主管領 導指導新員工填寫《職業發展規劃表》 (詳見附件一) ，包括員工知識、技能、資 質及職業興趣情況等內容，以備以後對照檢查，不斷完善;

(三)新員工對照目前所在通道種類、崗位職責及任職資格要求對照自身， 填寫《能力開發需求表》 (詳見附件二) ;

(四)各人力資源管理部門每年對照《能力開發需求表》《職業發展規劃表》 、 檢查評估一次，瞭解本公司在一年中是否為員工提供學習培訓、晉升機會，員工 個人一年會考核及晉升情況，並提出員工下階段發展建議;情況特殊的應同部門 領導討論;

(五) 根據員工個人發展的不同階段及崗位變更情況選定不同的發展策略， 調整能力需求，以適應崗位工作及未來發展的需要。發展策略主要有以下幾種：

1. 成長策略：在現職中發展，學習更深的專業並承擔更多的責任;

2. 縮減策略：在現職中減少部分業務與責任;

3. 多樣化策略：除現職外兼任其他任務;

4. 整合策略：轉移至相關的專業領域並強調與現職相近的業務;

5. 轉向策略：減少現職業務，逐漸轉向其他不同的業務領域;

6. 結合性策略：同時適用兩個或兩個以上的策略。

第十六條 向發展：

(一)公司總部及各下屬單位分別成立員工職業輔導委員會，由各部門主要 領導(正副職)組成。

(二)部門主要領導為本部門員工職業發展輔導人，如果員工轉換部門或工 作崗位，則新部門或新崗位的領導為輔導人。

(三)輔導人要幫助員工根據自己的情況，大致明確職業發展方向。主管領 導指導員工填寫《職業發展規劃表》 ，包括員工知識、技能、資質及職業興趣情況 等內容，以備日後對照檢查，不斷完善。

(四)人力資源管理部門負責職業輔導委員會運作， 每年召開一至兩次會議， 跟蹤督促員工職業輔導工作，同各部門領導交流並提出員工下階段發展建議。

第十七條 利發展。

(一)遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的能人 擔任重要的責任。

(二)將晉升作為一種激勵手段與員工進行溝通，讓他們充分認識到組織對 人才的重視及為他們提供的發展道路。

(三)人才晉升方面不拘泥於資歷與級別，而是按照公司組織目標與事業機 會的要求，依據制度及甄別程序進行晉升。

(四)保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的職務管理制度。 第十八條 員工技能通過聘任職稱衡量。聘任職稱參考外部職稱、學歷與員 工績效表現，對績效表現好的員工列為破格聘任的對象，對績效表現不佳的員工 列為降級聘任的對象。

第十九條

(一)晉升條件(滿足以下條件之一即可) ：

1. 年度考核結果為優;

公司幫助員工實現職業規劃，並引導員工向與公司需要相符的方建立完善合理的晉升制度，保證員工在各條通道上公平競爭，順各類人員按照年度考核結果在本職稱系列內有資格上升或下降。

2. 連續兩年年度考核結果為“良”及以上。 注：每晉升一次便重新開始計算。

(二)降級條件(滿足下列條件之一即可) ： 1. 年度考核結果為“不合格” ; 2. 連續兩年年度考核結果為“基本合格” 。

第二十條 建立職業發展檔案。

職業發展檔案包括職業發展規劃表，能力開發需求表以及考核結果記錄，其作用分列如下： (一)每次培訓情況記錄在《能力開發需求表》中。 (二)晉升、晉級記錄在《職業發展規劃表》中。 第二十一條 考核結果記錄存檔，以作為對職業發展調整的依據。人力資源管理部門負責組織員工級別升降，並由各部門協助開展。人力資源部年底將考 核結果彙集整理，列出滿足晉升條件的員工，報司務會/經理辦公會討論通過後， 確定員工職級，並將結果通知到本人。 第二十二條 除管理職系外，其它職系的晉升、降級工作從每年三月份開始執行，管理職系的晉升、降級時間以公司發文時間為準。

　　員工培訓管理辦法

所謂安排新進員工的人事及教育，也就是安排新進員工接受訓練並分配到各工作部門。教育訓練不只是以集合授課的方式舉辦，同時也要教導新進員工訓練一些非常基本的概念。

然後，在分配的工作部門中，由第一線的管理者、監督者來負責OJT(on the job training=工作場所教育)。

但是對工作忙碌的第一線管理者或監督者來説，要全身心地教導新進員工是不可能的。事實上，這種教導的責任大多是交給和新進員工一起工作的資深同仁們。

但是在將教育指導新進員工的責任交給資深員工之前，必須先教導資深員工教育新進員工的方法。

這並不是光指那些可以直接教育、指導新進員工的舊有員工，對其他人也是一樣。

因為新進員工會學習前輩們的各種處事方法。所以在新進員工尚未上班之前就必須將舊有員工訓練成為新進員工的榜樣。

舊員工的檢查

訓練舊員工之前，首先要對員工的能力和素質做一次總檢查。也就是説，對舊員工的能力、素質等不足之處，一項一項檢查總結。換句話説，訓練之前要先找到教育的重點(必要點)。檢查的方法可依照下列幾點來做。

1.首先分為能力和人際關係

對於舊員工的能力、素質和人際關係等大致上進行分類，再從各項分類仔細地去檢查。

2.再細分為知識、技術、態度三方面

只將能力、素質分為工作和人際關係兩項是不夠的，必須再做進一步詳細地分類。也就是將能力、素質再分為知識、技術、態度三部分。因為能力是知識、技術、態度等綜合表現出來的一種力量，因此將能力、素質分為知識、技術、態度三方面是最合理不過的了。

3.將知識不足的部分列出來

既然分為知識、技術、態度三個方面，就必須將各方面欠缺的部分列舉出來。

首先關於知識方面，這方面必須分為工作上必要的知識和在人際關係上必須的知識兩種。特別是在工作上必要的知識，一定要實事求是地總結，才能明確地知道教育的需求內容。

4.技術的熟練度

這裏所指的技術就是指工作的技巧。知識是用頭腦去記的東西，但技術卻必須以知識為基礎，而由親身體驗去積累的東西。並且，這可以説是一種工作熟練的程度。

在上述的定義下，關於技巧上的一切問題也是非常重要的。

5.態度的總結

無論知識、技術多麼的優良，若是工作態度不好，人際關係有許多問題的人就不能算是優秀的商業人才。人際關係若有問題就是致命傷，因此關於這點一定要好好的檢查，並且改正過來。

工作方面的訓練

檢查完舊員工的能力、素質之後，就必須針對每一種教育的需要進行再教育。關於教育的內容會有許多的不同，必須先從舊員工中最常見的缺點開始訓練。接下來讓我們從各種角度來檢查。

1.對工作部門整體性的工作內容理解不足

有不少已經工作三四年的員工，無法理解自己的工作部分的整體觀。也就是説，這些人只處理上級交給他做的事，完全不瞭解整個工作部門的工作系統、流程等。

這種舊員工可以説沒有長遠的眼光，不足以成為新進員工的榜樣。這種員工遲早會成為壞榜樣，因此要早一點再訓練他們。

2.忘了基本方法，我行我素

忠實地依照基本方法進行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去進行的話就容易引起失誤或導致失敗。

但是，工作幾年後，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越來越多。因此如果新進員工一開始就碰到不照基本方法來做事的舊員工的話，事態將會變得更嚴重。

所以如果發現不依照基本方法做事的舊員工的話，要立即指正，讓他使用基本方法來做事。

3.對改善工作的努力不夠

也有許多員工，雖然就職好幾年了，但是除了上司或領導人所指示的工作外，其他什麼事情都不做。他們常説：“照着指示做，總可以吧!”而不願意多投入。若舊員工有此狀況就必須立即糾正他，同時計劃如何改善其工作。

特別值得注意的是，對改善工作的能力就是決定有沒有業務實行能力的因素，所以必須檢查舊員工對改善工作的努力，並且如果有這種情況時必須好好指導這些人如何改善工作的方法。

4.時間管理不徹底

工作就是和時間的戰爭。也就是工作一定要在規定的期間(期限、deadline)之內完成，這是工作的準則。但是，也有不少舊員工沒有什麼時間觀念。這種人就無法有效地利用時間，這樣的員工也決不是新進員工學習的對象。

所以必須下功夫教會這種舊員工工作的方法，徹底改善他們對時間管理的能力。

人際關係方面的訓練

人際關係是做人處事的基本，如果人際關係良好的話可以使工作績效事半功倍，因此要有好的工作表現，人際關係對每個人都是非常重要的。

1. 業務員基本的條件

為了維持團體的和諧，工作場所人際關係的圓滿，有些基本禮節是一定要遵守的。

這就是所謂的業務員的基本禮節，在新進員工進來之前，一定要先檢查每位舊員工是否已經記住最基本的禮節，並且確實遵守着，如果有尚未確實記住並遵守的舊員工的話就必須加以教育、指導。特別對被認為已經破壞公司規矩的人要儘早再教育。

2.合作、協調的能力

合作、協調是在團體中工作最重要的問題，如果不能主動積極地幫助別人或與周圍的人合作、協調的話，就無法順利達到公司的目標。

因此，上級、領導人必須注意自己的屬下是否有合作、協調的能力。對缺乏協調性的員工，為了維持團體績效就必須讓他了解在團體中每位成員之間能協調的重要性，一定要使他真正地瞭解並改正過來。

如果發現在合作、協調上發生了問題的話，就必須立即分析雙方的原因並儘快地恢復，有效地合作、協調。

3.對上司態度要有禮

有些年輕人不知道長幼有序的道理，所以常常不將上司當做上司。也就是説，不懂得尊敬上司，用對待同事一樣的態度對待上司，這是很不應該的。

如果舊員工有不將上司當做上司的態度的話，當然新進員工也會跟着學，因此，舊員工對上司的態度必須隨時注意並加以指導。

4.同事之間的態度問題

公司同事和學校同學或一般朋友不一樣，同事是以工作為目的集合在一起的公司成員。當然，人與人之間的關係也和同學、朋友的關係不一樣，這一點很少人去理解、認識，因此與同事之間的態度應該常常提出來檢查，如果有不好的地方就要指出來，立刻改進。

指導新進員工方法的訓練

新進員工分配到工作部門之後，有關實際的工作內容的指導大都由同部門的舊員工來執行。因此，在新進員工進來之前，就必須先訓練舊員工如何去指導新員工。

這裏要提出幾點舊員工在指導新進員工時必須注意的重點：

1.首先要了解最近年輕人的特質、特徵

首先要教舊員工如何去發現現代年輕人的特質、特徵。大致可舉出下列特質：(1)以自我為中心;(2)較不認同所謂的權威;(3)沒有指示就不會有行動;(4)沒有義務(責任)意識，權利意識則很強;(5)注重休閒活動甚於重視工作。應該好好理解這種特質、特徵、即時加以指導使他們能夠改正。

2.教育內容

舊員工指導新進員工時，清楚的教育內容是第二個重要因素。例如：要教新進員工一些工作內容時，千萬不可毫無頭緒，不知道教些什麼。

因此，希望教給新進員工的東西，要先整理歸類，將教育的項目一條一條明確地列舉出來。如果可能的話，將所要教育的項目，以文字的方式紀錄並送交上司或負責人過目。如果能夠這麼做的話，舊員工就不會漏掉任何重要的部分，確實地教育新進員工了。

3.教育方式

確定教導內容之後接着就是教育方法了，也就是如何指導教育的方法(How to)。例如，自己先示範表演一次並説明工作內容，再由新進員工親手去做，若有做不好的地方再加以指正，依順序來教育。關於教育的順序和方法，只要達到教育的效果即可。

當然隨着教育內容的不同，教育的方法也會有所改變。必須清楚地指示每個教育項目的教育方法。無論如何，新進員工如果不能很清楚、很正確地學習知識、技術的話，就是教育的方法不好，必須調整。

4.教育、指導的技巧

教育、指導是有技巧的。例如，集體教育時可以分為講授法和分組討論法等方法。舊員工教新進員工一般都是一對一的個別指導法，這種個別指導法也有些技巧。雖然有技巧，但如果沒有認真去教的話，也不能提高教育、指導的效果。個別指導的技巧有：(1)説明法，(2)説服法，(3)問題解答法，(4)輔導法，(5)作業挑戰法等主要的技巧。要利用這些方法達到教育的效果。

因此必須讓舊員工知道什麼是教育的方法，這種教育方法適用於什麼樣的對象，各種方法的優點和缺點以及如何具體地運用。所以必須將各種教育方法運用在實際的操練上才是最重要的。

　　員工管理的方法

重在觀念

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是尊重員工的個人價值，理解員工具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，並將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

設立高目標

留住人才的關鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰是優秀員工的普遍表現，如果企業能不斷提出更高的目標，他們就會留下。作為一個管理者，你要認識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業並被認可的機會。所以你必須創造並設計一些挑戰機會以刺激員工去追求更高的業績。只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來並對企業更加忠誠。

授權、授權、再授權

授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味着讓基層員工自己做出正確的決定，意味着你信任他，意味着他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。

輔導員工發展個人事業

每一個員工都會有關於個人發展的想法，並都認為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個適合於個人的發展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業績時應經常詢問員工，他心中的職業發展目標是什麼，並幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法以支持員工的職業生涯計劃，然後盡力培養、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的，所以我們一定要認真的做好這項工作。

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