沃爾瑪與家樂福供應鏈方式分析

供應鏈是一個包含供應商、製造商、運輸商、零售商以及客户等多個主體的系統。供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是將顧客所需的正確的產品，能夠在正確的時間，按照正確的數量、質量和狀態送到正確的地點，並使這一過程所耗費的總成本最小。那麼，下面是由小編為大家分享沃爾瑪與家樂福供應鏈方式，歡迎大家閲讀瀏覽。

　　供應商關係：

J轉讓風險，而W則讓利合作

W：利用自己的市場力量來推動與供應商的深度合作，推動雙方的數據系統的互聯，實現信息的互相開放，向供應商提供市場需求和銷售信息，幫助供應商控制成本，推動供應商的生產製造與其物流設施做好銜接。沃爾瑪是在引領產業價值鏈的價值創造活動。以合作態度對待供應商，加上每年在中國市場的鉅額採購，沃爾瑪與很多供應商保持了較好的關係。建立與供應商的良好發展關係，以降低供應商的運營成本。2002年，沃爾瑪向中國供應商宣佈，不收取供應商的“進場費”，此舉立即贏得中國供應商的喝彩，也使中國的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪認識到自己的信息優勢是建立在供貨商基礎之上的，所以更願意把更多的市場利潤讓利於供貨商，並與他們保持良好的協作關係。

J：家樂福自己奉行上下游競爭的哲學，將供應當成了競爭對手。將供應商拖進艱苦的'談判，逼到牆腳，造就的是緊張的上下游關係。上下游的競爭可能激發雙方的求生動力，但上下游各自追求利潤的最大化，容易陷入“雙倍邊際化”的博弈選擇，不利於實現雙方收益總和的最大化。家樂福讓互為對手的競爭企業站到了一起來對付共同的敵人。家樂福過多地將物流成本的節約依靠於供應商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增加送貨頻率，這樣雖然家樂福的庫存減少了，但供應商的物流成本增加了。有些時候供應商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的，因為家樂福是最大的，供應商也無可奈何;家樂福近期採取的分區採購政策，也使得供貨商從過去習慣於以一對一的模式變成了以一對多，這樣無疑加大了供貨商的運營成本。

　　物流系統：

J借用別人，W是自己的商用衞星

W：沃爾瑪在全球的成功，主要就是由於其把信息技術與傳統的運輸結合得非常出色：藉助自己的商用衞星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網，全球4000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯繫使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。高效的信息系統配合高度自動化的物流系統，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮營運成本。物流規模經濟則是通過物流中心集中配送來實現。強大的配送中心可以支持120家門店，服務500公里半徑內的店面，在配送中心有效服務範圍內的商店密度是降低成本的關鍵。沃爾瑪開始利用電子交換方式(EDI)聯接它與供應商的信息系統。

沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點能夠有效地發揮物流中心的規模經濟性。物流環節的規模經濟與高效的系統共同作用降低了沃爾瑪的物流成本，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達到4.5%-5%沃爾瑪因此可説服供應商支付物流補貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤。

★但在中國卻由於受到政策的限制，這一成功模式一直無法複製進來。沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的問題，其主要原因就是由於店面較少，使中國沃爾瑪不能有效共享全球採購系統、全球物流系統，也使得後台物流系統各環節不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率，所以物流優勢無法發揮出來。沒有大規模的配送中心，主要是因為店面少，而店面少又無法支撐大規模配送中心的建立與運營。中國的商業環境束縛了沃爾瑪高效信息系統優勢的發揮。國內的網絡環境目前遠不及美國，大多數供應商也沒有完全實現業務活動的數據化，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。

沃爾瑪在中國開店採取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設在前，店鋪發展在後。這種模式在中國的發展初期必定會帶來較高的營運成本，同時會制約跨區域的店鋪發展速度。39家門店，各家商店經營的絕大多數食品又在本地採購，兩個物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規模經濟性發揮也受到制約。因此，門店的數量對尋求成本領先的沃爾瑪意義重大。

J：家樂福則由於較大程度的分散採購，很好地適應了中國市場目前的現實，也更好地發揮了其經營模式的長處。家樂福精於門店管理，看重商店的人氣，其手法為眾多零售商所模仿。家樂福至今沒有在中國內地建立配送體系的計劃，且計算機系統的開發與建立要落後競爭對手好幾年。在這樣的情況下，家樂福採取的是組合供應商的物流系統的方法，即充分依託供應商的物流系統，這樣便可以大大地降低自己的營運成本，又可以配合在不同地區的開店適時地組織商品供應和配送，從而贏得了在中國內地市場的發展速度。

　　佈局策略：

J強勢突破，W碰壁退守

W：在與合作者的談判失敗後移師廣東的深圳。沃爾瑪失去了中國最大的一個城市市場，而且是從中國的地域位置上最容易進行中路突破(長江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)商業戰略要地。沃爾瑪最初多選擇的城郊結合部往往不靠近大的居民區，公共交通還不夠方便，限制了來店的客流量。由於店鋪數量不夠多，沃爾瑪僅在深圳、天津設有兩個物流配送中心，沃爾瑪的核心競爭力之一：靈活高效的物流配送系統就無法發揮，這極大地限制了沃爾瑪的盈利速度，沃爾瑪只能選擇在某一個地區進行深耕，比如深圳，沃爾瑪到目前為止已開設了10家店鋪。

J：首先把總部設在上海，有利於它們全國市場的戰略展開，當時上海的組貨條件、交通運輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強。初期僅家樂福在上海的6家店，一年就貢獻了近30億元的銷售收入。由於家樂福更多的把店開在鬧市區，所以停車場面積有限。家樂福選址在一線城市的繁華商圈，其單店的地租成本很高，家樂福以專櫃出租的形式降低了一定的租金成本，其經營成本有向供應商轉移的需要。家樂福的活動地域非常廣泛，並在國內設立了4個區域採購中心，並給予單店相當大的自主權，使得家樂福的每一個單店都有適應當地市場的能力。

　　天天低價：

W是創始者，J則是高低結合

W：每日低價(EDLP)的創始者，堅持所有品類的商品都保持長期穩定的較低價格，顧客不必費心研究價格，就可降低整體消費開支。這種策略減少了商店理貨、變價及應付需求波動的人力需求，有助於實現貨流的高流量和穩定性，以及採購的規模經濟，符合沃爾瑪一貫重視成本控制的風格。以信息和物流基礎設施為核心競爭力的沃爾瑪，以鉅額的投資設置了很高的模仿障礙，管理上的集權雖靈活性和適應性不足，卻也可減少中基層人員流動帶來的衝擊。

J：家樂福所謂的每日低價，實際是Hi-Low(高低結合)的價格策略，顧客經常購買、經常比較價格的商品訂價很低，其餘商品的正常售價則很可能高於真正採用每日低價的競爭者。