企業供應鏈管理問題分析

供應鏈應該是像網絡一樣聯繫在一起的合作伙伴的聯合體。個體企業不再是以單獨的形式進行競爭，而是以供應鏈網絡的形式進行競爭。供應鏈管理對我們的企業帶來了什麼樣的影響和問題呢？我們一起來看看!

　　1 供應鏈管理給企業生產經營帶來的影響

從以上分析可以看出，供應鏈管理是一種全新的管理模式，它從根本上改變了傳統的企業生產經營觀念。

(1)供應鏈管理改變了傳統的經營意識，建立起新型的客户關係。

信息技術使供應鏈管理者通過與它的顧客和供應商之間的信息流和知識流，建立起新型的客户關係。它使企業意識到不能僅僅只依靠自己的資源來參與市場競爭，提高經營效率，而要通過與供應鏈參與各方建立共同利益的合作伙伴關係，消除企業間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業的合作，追求雙方的利益，發展企業同供應商與客户之間穩定的、良好的、共存共榮的互助合作關係，實現雙贏。

(2)供應鏈管理改變了傳統的經營方式。

長期以來，企業是按照市場預測來制定生產計劃、組織生產經營的，市場預測結果與實際需求往往不一致，風險較大，容易造成產品的積壓與浪費。而在供應鏈管理中，企業是按照客户實際需求來組織生產經營的，它使企業的生產經營真正建立在消費者的實際需求基礎之上。

(3)供應鏈管理改變了傳統的庫存觀，提出了全新的庫存觀。

在傳統的“先生產，後推銷”的影響下，庫存是把企業生產經營各環節連接起來的潤滑劑，生產企業和銷售企業都必須保有一定量的庫存(即安全庫存)。傳統的交易習慣導致的不必要的過多庫存，給企業增加了成本，企業與客户之間只是實現了庫存的轉移，而整個社會的庫存總量並未減少，這些成本最終將加到銷售價格上，降低了顧客的滿意度。而供應鏈管理使參與各方結成了戰略同盟，它們之間不僅進行信息交換與共享，通過QR(快速反應)和ECR(有效客户反應)進行庫存管理，使得供應鏈的庫存總量大幅降低，減少了資金佔用和庫存維持成本，還避免了缺貨現象的發生。庫存是供應鏈管理的'平衡機制。

現在有許多零售企業如沃爾瑪實施供應商管理庫存(VMI)。供應商時刻監視其客户(這裏是指零售企業)的庫存，當庫存下降到一定水平的時候，供應商會自動對其進行補倉。零售企業也會及時提供銷售數據給供應商，為供應商決定補倉數量提供決策依據。而零售企業本身則從繁重的庫存管理業務中解放出來，從而可以用更多的精力研究客户需求，開發更多適銷對路的商品，為客户提供更好的服務。

(4)供應鏈管理改變了傳統的事務作業方式，實現了事務作業的無紙化和自動化。

供應鏈管理摒棄了傳統的作業方式，通過應用現代信息技術，如商品條形碼技術、物流條形碼技術(SCM)、電子定貨系統(EOS)、POS數據讀起系統、預先發貨清單(ASN)、電子支付系統(EFT)等，提高了事務處理的準確性和速度，減少了人員，簡化了作業過程，提高了效率。

　　2 我國企業實施供應鏈管理中遇到的問題

(1)產品不規範。

在實施供應鏈管理的過程中，目的之是就是使用規範化的管理手段，有效協調供應鏈上各節點企業行為，整合資源，形成整體優勢，而產品的原材料至產成品到最終消費品必然採用標準化形式則成為供應鏈管理的必要條件。目前我國企業生產製造的產品缺乏規範性、標準化程度低已成為一個不容忽視的問題，其中尤其以飲食等行業為甚。

(2)各企業間未形成戰略伙伴關係。

供應鏈各節點企業間的戰略伙伴關係的建立，也成為我國企業實施供應鏈管理的一大障礙，在以往低層次的競爭當中，企業間形成一種你死我活，兩敗俱傷的企業關係。

(3)信息滯後。

建設物質技術設施，是企業實施供應鏈管理的硬件保證。已有的信息反饋系統不外乎一些財務、統計報表及指標，且偏重於事後分析，反饋不及時，致使決策失誤增多。

(4)管理不規範化。

各實體企業在內部實行畫地為牢的管理模式，企業內部各車間、班組條塊分割嚴重，利益趨動的短視化行為明顯，難以形成強勁的核心競爭力，企業之間亦無法形成統一的宏觀調控系統。管理機構龐大重疊，效率低下，沒有明確的績效評估體系。

　　3 供應鏈管理環境下企業業務流程重構的幾個問題

(1)從整體上把握工作流程的重新設計。

過去企業在進行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高某個瓶頸環節的效率上，很少從整體上考慮整個流程是否合理。BPR(業務流程重組)則不同，它一切從“零”開始，從企業整體來考慮流程的再設計。因此，以BPR為指導的企業組織變革設計策略強調首先在人們頭腦中樹立起對整體流程重新設計的概念。供應鏈管理理念的核心是將資源配置從一個企業擴展到多個企業，因此，在這種環境下的工作流程設計不僅要考慮企業內部的部門重組，而且要把流程的工作特徵考慮到相關企業中去。

(2)確定首要的企業流程重構的項目。

企業中有各種各樣的作業流程，結構十分複雜。全面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。應該首先選擇一些關鍵性的作業流程作為實施BPR的項目，以關鍵流程帶動一般流程的重構。

(3)分析和評價現行作業流程。

分析現行作業流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流程中重新出現;評價現行作業流程是為了對將來的改進找到一個“比較”的基準。例如，如果目標是縮短生產週期和降低成本，就要測出現行作業流程下生產週期和成本的準確值，作為將來評價供應鏈管理模式實施後在這兩個目標上取得績效的基準。

(4)選擇合適的信息技術手段。

現行的作業流程都是在傳統管理模式下設計出來的，因而企業在工作流程上並沒有與供應鏈管理及其信息支持體系有多大的關係。現在，在引入信息技術時，首先要明確定義企業職能部門和作業流程的實體，明確企業在供應鏈管理模式下運作的要求，然後再選擇計算機系統和管理軟件的開發環境。BPR強調在作業流程設計的初始階段就考慮信息技術的作用，根據信息技術的能力確定新的作業流程。因此信息技術不僅是供應鏈管理的支持系統，而且還影響着新流程的構成。當前許多人都認為電子商務是21世紀企業經營的一個理想信息平台，因此在對供應鏈管理企業流程的重新設計時也要考慮這一問題。

(5) 設計和建立作業流程的原型系統。

在對作業流程進行分析的基礎上，用現代計算機輔助軟件工具建立原型系統。這裏所説的原型系統既包括軟件系統，也包括組織系統。軟件原型系統是指為支持新作業流程而開發的軟件;組織原型系統是指為了使新作業流程正常運作而重新組織起來的人員和崗位。經過一段時間的運作，會發現新流程中存在的問題，會獲得對新流程應有的認識和技術。企業便可以此為基礎，建立更好、更完善的作業流程，為實施供應鏈管理模式打下基礎。

(6)取得合作伙伴的支持和配合。

供應鏈管理下的企業業務重構不同於單個企業內部的流程重構。企業除了要對其內部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進行的業務，如與供應商企業的業務聯繫、與分銷商企業的業務聯繫等。因此，在理想的情況下，供應鏈管理業務流程重構應該從整個系統出發，所有節點企業同步進行重構。退一步説，由於各個企業的情況千差萬別，允許有個先後順序，但是應該着重做好有接口關係企業的協調工作，首先得到它們的配合，否則供應鏈的整體協調性就難以保證。