如何激勵經理人

導語：現代人力資本理論將職業經理人與技術創新者共同稱為人力資本，也就是説，職業經理人屬於人力資本範疇。作為職業經理人，必須具備較高的個人素質和較高的專業技能和管理才能，較強的敬業精神、創新意識、冒險精神和競爭的衝動，堅韌不拔、自信果斷和強烈的事業心，能通過事物表面看出本質的洞察能力、決策能力、豐富的工作經驗和深厚的理論功底，組織協調能力以及知人善任的用人能力，在知識方面，職業經理人要具備硬知識、軟知識和社會知識。這些都是促進一個人成為職業經理人的基本條件和重要保證。

要想獲得最好的收益，就必須讓經濟增加值成為員工一切行為的指針。

當設計一個能模擬股東激勵的獎金方案時，我們所遇到的第一個問題是如何衡量業績。要正確衡量公司業績，就必須把它和該企業為股東、社會創造的財富緊密聯繫起來。該衡量標準還須容易理解。它必須與員工的日常決策以及他們在工作過程中能影響的一些指標緊密相連。這些指標包括成本控制、生產率、供應鏈管理以及顧客滿意度及顧客數量增長等。

問題是：如何做到這一點?哪種業績衡量標準是與企業為股東創造的財富最緊密地聯繫在一起的?是銷售收入，利潤，還是經濟增加值呢?

　　財務會計中對資金成本的低估

當前的大多數激勵機制都基於盈利或每股盈利，而這無疑會刺激操縱盈利的動機。這一標準存在的諸多缺陷，很大程度上是由於它來源於一個並非為衡量價值或業績而設的會計體系。財務會計最初是作為一種債權人(而非股東)監督管理者的手段出現的。而債權人最關心的是能不能收回債務，對企業的發展潛力並無多大興趣。這也正是會計準則中保守主義傳統的根源所在。因為債權人關心的是借貸者到期無法還款時他們能得到多少補償，會計準則要求攤銷幾乎所有無形資產投資。例如，研究與開發費用以及品牌營銷費用必須在當期一次性攤銷。因此，在這種會計處理下，通常會低估投資金額以及當期税後淨經營利潤。

另一方面，雖然財務會計方法反映了借貸成本，但是卻根本沒有體現股東要求的風險約束最低迴報率。股權搭了便車。其結果是會計盈利總是高估利潤，還經常會在企業其實並不能滿足最低必須風險回報要求的情況下,粉飾企業的盈利假象。彼得·德魯克也在1995年《哈佛商業評論》上撰文指出：“我們通常所稱的利潤，即用於發放股利的金額，其實根本不是利潤。只有當某業務項目獲得了超出資金成本的利潤我們才能説‘盈利’二字。交納税款看似產生了真正的利潤，但其實這無足輕重。企業的回報仍然少於資源消耗……這並不創造財富，而會損害財富。”

財務會計中對資金成本的低估無疑能解釋為什麼這麼多中國企業會在成熟產業重複投資，把股東財富浪費在低效率的生產能力擴張上。因為這雖然不能給股東帶來足夠回報，但卻能提高利潤並增加管理者獎金。哈佛商學院資深教授麥克爾·簡森將這種進行負淨現值投資的雙重浪費稱之為“再投資”(Reinvestment)風險——這一風險是指管理者會以非經濟擴張的形式浪費自由現金流。

　　經濟增加值是衡量業績、確定報酬的正確標準

有些企業曾設法通過把獎金與諸如淨資產收益率的回報率指標相掛鈎來直接消除再投資風險。這至少認識到了股權資本會產生成本，但回報率衡量指標同樣是個嚴重錯誤。

第一，管理者通常都能找到操縱分母的方法。例如，管理者只要多發行債券和回購股票就能大幅提高淨資產收益率。只要企業的會計回報率超過税後債務成本，借入新債務以減少股權基準就能提高股權收益率。

第二，比率會向管理者發出錯誤信號,因為所有比率都可以通過事實上會降低經濟回報並損害股東財富的行為得到“改善”。

經濟增加值能解決這一衡量標準問題。首先，通過這種衡量系統，我們將對會計準則進行一些調整(例如資本化R&D支出以及品牌營銷費用，並在合理期間內攤銷)，以使税後淨經營利潤的定義建立於正確、經濟的基礎之上。其次，經濟增加值包括對所有資金(股權和債務)的機會成本的明確扣除。資金成本的概念不僅會使股東也會讓管理者把錯誤的擴張和兼併視為不經濟的行為。

更重要的是，進行適當會計調整的經濟增加值與超出投入資本股東價值的溢出有着強統計相關性，後者正是股東價值管理的目標。在幾乎所有行業特別是在高科技和資本密集型企業中，該相關性比每股收益幾乎大10倍，比現金流大5倍，而比資金回報大2倍。

關於衡量標準的最後一個註釋：因為經濟增加值與回報率不同，它是一個絕對值標準，同時由於它包括投入資金成本，經濟增加值成為衡量持續業績改善的最好標準。經濟增加值總是越多越好，其他任何業績指標都不能產生這種效果。

　　經濟增加值的具體含義

那麼究竟什麼是經濟增加值(以下簡稱EVA)呢?簡而言之，它是提取包括股權和債務的所有資金成本後的税後淨經營利潤。

資本代表着向投資者籌資或利用盈利留存對企業追加投資的總額。如果管理者能有效運用資產，那麼所需資本將減少，而盈餘現金就能回報給投資者用來投資其它企業並促進經濟增長。通過向管理者收取資金成本，EVA直接鼓勵管理者高效投入資本和利用資產。

資金成本是總資本乘上資金成本率得出的數額。這裏資金成本不是企業必須付出的現金成本，而是經濟學意義上的機會成本。資金成本率與在同等風險條件下投資者所能在股票和債券的組合上所獲得的收益率相等。

為了估算資金成本率，我們可以先從中國在海外發行的國債出發，近似看作為中國市場的無風險利率。對於具體單個公司所要求的回報，由於這些公司的未來收益更難估計，導致公司股票的價值的波動遠大於國債，所以，投資者對於這些公司的投資回報率要高於中國國債利率，用以補償股票的市場風險。股票市場風險溢價通常在2-10%之間。中國在海外的國債收益率目前在6.5%左右。在上面的例子中，我使用了3.5%的股票市場風險溢價。

　　EVA與市場增加值密不可分

　　除了對決策具有重要指導意義外，EVA還是直接衡量任何企業市場價值的重要指標。具體説來，EVA與市場增加值直接聯繫。

成熟的投資者使用許多不同方法對股票進行合理估價，但所有這些方法都基於市場估值基本原理之上。任何企業的市場增加值事實上都是通過加總投資者預測的未來經濟增加值的折現值得出的。

市場增加值是一個關鍵的業績衡量指標，表明了股東投入的資本的增值部分，直接與股東財富的創造相關。市場增加值標誌着一家強大的公司合理運用稀缺資源的能力。EVA能起作用的原因在於它扣除了資金成本，減去了投資者期望的最低投資回報。所以，當市場認為企業的EVA將為零的時候，從經濟增加值的角度看，企業只是做到了收支平衡，投資者只獲得了最低迴報，而企業的市場增加值也將為零。此時，企業的市值與資金的帳面價值相等。

瞭解EVA與市場增加值的聯繫，對企業管理者相當關鍵。用EVA來評估新投資項目，通過核算折現新投資所能產生的預期經濟增加值，他們就能決定開發新產品，建立新廠房，或進入新市場等等企業決策將給企業創造多大價值。這也是EVA作為獎金計劃基礎的一個重要原因。

　　如何將EVA激勵計劃融入整個管理體系

讓EVA和相關激勵計劃融入到企業戰略思維和管理流程中來，是發揮EVA激勵計劃有效性的關鍵。在員工報酬全套方案中，獎金計劃及股票期權計劃都必須達到風險、費用及激勵間的均衡。而EVA則應成為聯繫、溝通、管理各方面要素的槓桿，它是企業各營運活動,包括內部管理報告，決策規劃，與投資者、董事溝通的核心。只有這樣，管理者才有可能通過應用EVA獲得回報，激勵計劃才能以簡單有效的方式改變員工行為。

假設某公司正開始嘗試引進新的激勵機制。如果股票期權和獎金計劃只是簡單地加入原有薪酬體系，那麼這將給股東們帶來無法接受的高昂費用。畢竟，股東們要在管理者和員工拿到報酬後才能獲得回報。而如果激勵報酬會抵消原有薪金，管理者和員工將不會獲得對額外風險的足夠補償。其中一個關鍵問題是，怎樣才能把引入激勵機制的'股東成本控制在一定範圍內，同時又能使員工的風險得到補償。

費用與風險之間的權衡問題，可以通過支付足以留住員工的合適報酬得以解決，也就是説，企業給予員工的薪酬總是不多不少。然而這種解決方法卻存在着激勵不足的缺陷。領取固定薪金的員工就像收取利息的債權人，對企業業績漠不關心(除非企業陷入了資不抵債的糟糕境地)，也不考慮股東利益。他們會像債權人那樣希望擴大企業規模，增強穩定性，而無視資產是否被有效利用,股東價值是否得到提高。只有建立以業績為基礎的激勵機制，管理者才有動力去關心企業業績及股東價值。對員工承擔的股東風險作出補償將無可避免地增加費用，但如果合理設計激勵機制，費用就能最小化。

儘管有了EVA計劃，激勵制度的設立還是要對員工所額外承擔的風險提供更多補償。在一個極端，補償形式完全是債權式的薪水及其它固定收益，包括養老金。另一個極端，是完全基於EVA的虛擬股權激勵，即沒有固定薪水，唯一的固定收入是養老金保險。其它收入都來源於税後利潤。

　　激勵方案中的股票期權計劃

股票期權也應該成為整個激勵方案的一個組成部分，特別是對那些上市公司管理者而言，因為他們對公司業績有直接影響，有三種期權計劃可供參考。最典型的是固定價值計劃，在這種計劃中年度發放的期權數量上下浮動以維持固定價值。例如，當股價上升時，每個期權的價值也隨之上升，員工所獲得的期權數量就會減少。反之亦然。其目的在於每年都以期權形式給予同等金額的報酬，這樣員工的激勵就只來源於最初期權的價值增長。

另一種方法是固定數量計劃，企業宣佈在數年內每年發放相同數量的期權，而不考慮業績變動情況。所以當股權上升時，股票期權價值也上升，不單是已獲得的期權，還包括以後將發放的期權。這會提供非常有力的激勵作用，因為股價的上升常來了更多的潛在收益。然而，這也可能造成更大的潛在損失，因為股價下跌時，期權價值就減少得更厲害。當股價下跌到一定程度時，員工可能會喪失信心離開公司。該計劃使員工承擔了比固定價值計劃更大的業績風險。

第三種方法是在固定數量計劃中引入一個風險更大的變量。企業一次性發放3-5年的所有股票期權，而這些期權的執行價均由期權最初發放時的價格決定。管理者和員工備受激勵以提高業績和創造價值，使之成為更強大但更具風險的激勵策略。

經濟學中有一條公理，即“天下沒有免費的午餐”。至少就長期而言，你必須為所得付出。如果你想提供更多激勵，你就必須提高風險，而這又要求你為員工付出更多風險補償。最終企業的最優期權方案將取決於管理者的風險偏好和財務認知度，然而最重要的因素還在於企業的固有風險。在成熟穩定的行業中，例如食品飲料業，我們通常建議企業採用更激進的激勵計劃，如固定數量計劃或一次性發放計劃。高激勵風險與低業務風險相輔相成，能激勵員工在成熟的業務環境中尋求持續的業績增長。相反，在急遽變動的高科技創業環境中，如計算機、軟件業，就必須以較為保守的期權計劃，如固定價值計劃，來稀釋業務風險。總而言之，激勵風險必須與企業經營風險相對應。

然而，管理者不應當僅僅依靠這些大致的理論框架來建立期權計劃。我們要採用更為科學的方法來考察整個激勵體系，包括基本報酬水平、獎金計劃以及股票期權方案的綜合效應。管理層要從對業績的預測(最好的或最差的)開始，然而看這些預測會對EVA和股東回報產生什麼影響。而對每一種預測，管理層都可以模擬不同獎勵策略的報酬支出情況，進而確立該策略的費用、風險以及激勵三者之間的權衡情況。這一過程將幫助確定三角關係的最佳均衡，並設計企業的整體薪酬策略。

　　讓EVA成為員工一切行為的指針

同樣，EVA的應用也通過審慎，深刻的途徑進行。要想獲得最好的收益，就必須讓EVA成為員工一切行為的指針，以及存在矛盾的各部門之間的溝通語言。

成功應用EVA的管理者們找到了許多方法來使EVA成為企業的行為指針。第一，他們把EVA作為內部管理報告的核心。EVA不是業績計分卡上眾多衡量指標中的一個。它是整個報告的重中之重，其它所有指標都與對EVA的影響緊密相連。

第二，所有決策都以EVA為基礎。規劃業務案例分析，預算過程都被重新組織，幫助員工在作出業務決策時預測、折現EVA。只有在通過EVA分析證明了某項目的可行性後，高層管理者才會考慮接受它。

第三，每月報告員工通過EVA績效所能獲得的獎金。於是員工就可以將日常決定與他們的公司或個人成果明確掛鈎了。另一個好經驗是把EVA獎金核算直接作為決策過程的一部分。報告中將對若投資項目成功他們將獲得的獎金報酬，或者是失敗可能造成的報酬損失進行模擬核算。管理者由於受報酬與業績直接相關的風險約束，能更為勤勉地考察投資項目。

最後，整個組織的思想理念均以EVA為中心。EVA培訓計劃在包括董事在內的企業各層中廣泛展開。高層管理人員也大力推廣EVA。他們通過有關員工在自覺運用EVA行為指針後提高業績、創造價值的案例分析，進行企業內部的有效溝通。上市公司還把EVA作為外部溝通的重要手段。他們向投資者公佈EVA應用計劃，並在報表中加入EVA的重要內容。

對中小型企業來説，通常需要4到7個月的時間建立EVA機制，對大型企業可能需要9個月到2年的時間。儘管EVA是個簡單的概念，然而要把它真正整合進企業的激勵體系和管理文化中總是要花不少力氣。當然回報也是相當可觀的。

*貝內特·斯圖爾特(G·BennettStewart)：

思騰思特公司創始人和高級合夥人。普林斯頓大學電氣工程學學士，芝加哥大學MBA，曾在大通銀行任財政政策副總裁。

華彬：思騰思特中國公司經理，中歐國際工商管理學院和西班牙國際商學院MBA，魯班信息技術(上海)有限公司的創始人和前首席執行官。

　　附文

　　幫助公司實現價值管理——關於EVA的問答

讀者王先生(以下簡稱王)：中國企業的激勵制度確實存在問題，一些對企業財富增長沒有貢獻甚至是損害企業利益的業務指標成為考核的標準，而股票及股票期權雖在一定程度上捆綁了經營者和所有者的利益和風險，但仍有缺陷。EVA激勵計劃的設計者以“經濟增加值”為考核標準實行股票期權與現金獎勵相結合的激勵制度。這表達了一種理念，即經營管理者已不滿足現行薪酬制度，而是要最大限度地參與到股東權益分配當中來，這也許代表了未來財富分配的趨勢，經營者也將不再處於簡單的被僱傭地位。但在這篇描述EVA計劃的文章中，仍然有些問題使我困惑。

在EVA計劃中，激勵支出不再列支費用，而是從扣除了最低股東回報的税後利潤中分得相應現金份額，若實現這樣的激勵措施，則可以最大化地使經營者與所有者的利益協調一致，但這種讓經營者甚至員工都參與股東資本收益分配的制度是否有悖於股份制經濟的契約規定——即股東以投資行為為基礎，享有利益分配權，並以出資比例為限取得相應回報?資本方是否願意讓經營方在某種程度上脱離僱傭關係而以平等身份與自己分享利益呢?只有解決了這一矛盾,才能有效實施EVA計劃。

思騰思特公司(以下簡稱思公司)：在EVA計劃中，激勵支出仍然是會計費用，但我們認為激勵支出不僅是費用——即股東的成本，更是留住人才，為企業的長期發展努力的必要支出。EVA獎金計劃與法律和制度並無本質衝突，只是股東方在確定滿足資本回報的最低要求後願意與員工分享剩餘利潤，獎勵員工的有效努力。我認為資本方的動機是對所投資本要求相應的回報，所謂“僱傭關係”或“平等身份”在企業的實踐管理中並不是障礙。

王：EVA設計者所表達的對現行會計制度的看法是否有不客觀之處?因為從EVA的倡導者和受益方的角度看，現行會計核算體系對業績的反映肯定是保守的。然而，會計體系的建立不是服務於某一特殊羣體，會計原則也不可能為一項激勵制度的執行而改變，若確需會計處理更適合某種考核標準，那麼是否需要在企業內部設立一個不受會計原則約束，不影響真實會計反映的模擬財務會計系統?

思公司：EVA體系提出本身並非要顛覆現行的會計制度，而是要給公司股東和管理層一個清楚的價值創造的概念，以幫助公司管理層實行價值管理，從財務管理方面講有類似的管理會計功用。

王：EVA設計者在解釋經濟增加值時，提到一個資金成本的概念。當然債務成本顯而易見，而股東成本卻難以計量，於是EVA設計者認為最低迴報(所謂機會成本)就是股東成本了，也許股東心理上存在一個最低迴報的期望，但是他同樣也必須面對得不到回報，甚至收不回投資的巨大風險。

思公司：在任何一個市場上，風險和回報的關係都是顯而易見的。但對於一個理性的投資者，他不是在市場上進行賭博，而是尋求合理的資本回報，長期來看，在現實生活中也是存在這種回報的。

王：文中提到在以盈利為標準的激勵制度下，管理者有操縱利潤的動機，那麼以經濟增加值為考核標準，就不會有利潤虛構的財務陷阱了嗎?

思公司：文中未有篇幅詳盡解釋我們對税後淨營業利潤的調整，這些調整從一定程度上把管理者在會計報表上操縱利潤的渠道杜絕了。這裏我們提到的“利潤操縱”是指利用現行會計制度進行“合理”調整而造成的利潤虛高。對於惡意的假帳，如銀廣夏的虛構銷售收入，安然公司的表外負債，任何一種業績衡量方法也是無法完全防止的。