經理人講述如何獎勵員工

雖然許多公司使用財政補償獎勵員工，但是有些時候這些獎勵卻不夠有效。這裏討論的是，何時應該考慮放棄獎金獎勵這種方式，而只是簡單“拍拍背”就行的問題。

雖然公司樂於給員工財政獎勵，但是當涉及到如何給予有意義的、真正的“認同感”時，他們也經常會感到困惑。然而，“認同”往往是更強有力的獎勵，因為這是以通俗易懂的語言並且在個人情境下跟員工説話，而不是普通的禮品卡。

現在社會上談論更多的是，創建包含社會化交互成分的獎勵計劃。這種方法使部門或者公司能夠清楚地理解員工的成就，以及慶祝的意義，並且也創造了最有效的方式來建立與績效、員工成長掛鈎的認同文化。

　　獎勵與認可：這兩種方式什麼時候用才合適

為了方便大家閲讀，這裏提到的獎勵大體上是用來指代某種形式的財政補償。補償可以包括工資、獎金、股票、期權或者遞延補償等。問題是這需要主管和員工之間有一個正式的協定，在這個協議中説明，需要員工付出一定程度努力，期望某些工作成果，並且説明了某些行為是適當的，以及所需的結果。

在大部分的時間裏，這種制度對於我們大多數人來説非常好，但是總有某些時候財政獎勵會失去其有效性。你説你的企業由於經濟或競爭的壓力沒有在增長，並且你沒有資源來定期評審並且升級獎勵制度。很多員工會發現這會讓他們長期保持同一水平業績。他們可能會另謀高就，他們可能會養成壞的態度，變得不滿或者憤世嫉俗，甚至會對客户做不合時宜的評論，在工作場所怠工。

雖然獎勵是大量工作中必不可少的一部分，但是隻有獎勵是不夠的。把這些工作做好並且跟上市場形勢是很重要的，否則你就會看到保持力下降以及員工退出。而這也並不是新鮮事了。

這就是“認同”要發揮作用的地方。在許多情況下，當員工表現優秀時，給予他認同會更強有力(假設你的獎勵計劃形式合理)。打造認同感，其實和你在一組電子郵件中喊口號一樣簡單，或者和衷心的握手一樣微妙。不同之處在於：管理者要採取情感行動，去認同員工的行為。

這些情況是需要“認同感”發揮作用的時候：

當你的公司裏出現己經被充分補償、但是他仍然做了一些超出了其工作要求的事情的人時;

當你的公司裏出現通過努力奮鬥，給你的員工樹立了一個好榜樣的人時;

當員工把自己的情感完全投入到組織的成功中時。

　　建立認同文化

建立認同文化是困難的，但是它是可以做到的。克里斯蒂娜M賴爾登(Christine M. Riordan)寫了一篇文章發表在《哈佛商業評論》上，其中討論了公司如何能夠培育感恩的文化的問題。“感恩是認同的一部分：如果有人可以幫助你達到你的銷售目標，你會覺得你不僅僱傭了正確的人，也會感謝他們對你的公司的貢獻。我認為，認同比單獨的感激更有效。認同是享有共同的`價值觀並且擁有共同的使命感，明確的溝通和廣泛的理解。如果你沒有傳達出目的、使命或者如何正確實現目標，那麼在組織中的許多事情都可能會出錯。”(《麥肯錫高層管理論叢》(McKinsey Quarterly)更深入地探討了這個問題)

要員工產生“認同”至少要把握五點，即：正確的時機，正確的環境，必須是適當的，必須是真實的，要和員工的價值觀念相一致。

　　什麼時候財政獎勵會產生適得其反的效果?如何補救?

我們都見過完全基於財務獎勵的獎勵制度產生適得其反的效果。當你的文化缺乏認同的成份時，這種情況會令人沮喪地頻繁出現。還記得上次因為達成了目標你給了吉姆(Jim)獎金，後來才發現，吉姆(Jim)的團隊只是做了其中百分之九十的工作嗎?還記得凍結一二年後，你才由於每個人的努力工作而提出加薪，結果六個月內你失去了30%的員工嗎?但是我敢打賭你沒有想到過結果會是這樣。

金錢不是萬能的。貨幣獎勵會產生摩擦，為了處理好這種情況，首先你需要和你所有的經理核對一下，以瞭解公司的情況。找出誰是不快樂的，然後去找到他們，提出開放式的問題，問清是什麼在困擾着他們。然後承認錯誤並改正它。你可以繼續給吉姆(Jim)的團隊獎金(與吉姆説幾句關於他如何處理這筆資金的話後)，但是在其他情況下，你也許能夠將團隊帶向更認同的正確方向：在團隊面前站起來，承認你犯了一個錯誤，並且因為他們的貢獻而認同每位團隊成員。

財政獎勵為做正確的事設定了價格;認同則給出了同樣的行為價值——我會每天獲取價值。在一個健康的企業文化中，這種價值應該成為用來衡量成就的標準。