如何辨別企業核心競爭力
企業的發展需要實施核心競爭力戰略,如何辨別和運用核心競爭力就成為關鍵。下面小編準備了關於如何辨別企業核心競爭力的文章,歡迎大家參考!
1、對企業核心競爭力的定義要統一。
經理人員如果對本企業核心競爭力的構成沒有達成共識,就無法積極“管理”這些核心專長。重要的是,要培育核心競爭力並使其在企業範圍內廣泛共享,高層管理人員必須就核心競爭力問題達成一致意見,確定核心競爭力到底是什麼,並根據這一選擇進行戰略部署。阿邁・辛德、威廉姆・艾伯倫在實證研究的基礎上建議,運用三種方法來達到對核心競爭力的普遍認同:以活動為基準;僱員和資產分配;“如果……會怎樣?”的創意激發。以活動為基準,實際上是找出企業應該建立競爭優勢的一些方面。也可以分析企業組織內部人員主要從事的工作,以及企業的資產分佈,從中找出企業現有競爭優勢的來源,並確定相應的戰略。“如果……會怎樣?”的創意激發方法也可用於核心競爭力的選擇上。
2、對企業核心競爭力的定義要準確。
一些企業在發展過程中,將企業資產與基礎設施都當作是核心競爭力,或無法擺脱傳統眼光,總是從產品角度看待企業的核心競爭力。由於僅僅從資產、設備、產品或市場方面尋求機會,結果由於缺乏核心競爭力的支撐而以失敗告終。如美國的電信設備企業進入房地產和煤炭開採等領域,而最終導致失敗,就是一例。實際上,真正的核心競爭力是價值增值活動,這些價值增值活動是獨特的,或者是能以比競爭者更有效率地進行。正是這些獨特的持續性活動構成了企業真正的核心競爭力。識別核心競爭力關鍵是找出真正的高價值增值活動,從中發現發展的機會。
3、企業核心競爭力的數量不能過多過濫。
核心競爭力不僅有質的規定性,而且還有量的規定性。核心專長數量太多會分散企業有限的管理資源,而且也難於管理;單一的核心專長也很危險,特別是當競爭對手發展多項核心競爭力時更是如此,市場競爭常常需要整合多項核心競爭力。普拉哈拉德和哈默認為,最恰當的核心專長數量是大約5至15種。企業應通過大量的細緻的調查研究和市場實踐,從中發掘出真正的核心競爭力來。在20世紀七十年代後期,通用電氣有限公司(簡稱GE)在培育核心競爭力上,曾因為沒有能夠找準核心競爭力而處於被動。那時家用電器行業價值增值部分,或者產生競爭力的方面,主要有組裝、裝配、品牌、零售等。儘管GE公司將主要精力放在建立品牌,樹立良好產品形象方面,並取得了一定效果,但這還是不夠。像松下公司和無線電設備公司等競爭者對GE公司衝擊很大,因為它們培育了代表較多價值增值的活動――松下公司是在零配件方面,而無線電設備公司則是在零售方面。
4、高級經理人員全程參與辨別核心競爭力的全過程。
將這項工作完全交給技術部門處理的`做法是十分危險的。核心競爭力是企業的靈魂,既然如此,它就應該是整個管理工作中不可分割的一個環節。核心競爭力一旦被技術部門所獨佔,它在開創新業務中的作用就要大打折扣了。技術部門常會利用它去為自己爭取地位與資源。交給其他部門負責也會遇到類似的問題,因此高級管理者應參與這一過程。明確核心競爭力不能操之過急,急於下結論,不能指望自己開上兩三天專門會議就可以大功告成,關鍵是使廣大員工充分了解目前企業賴以成功的核心資源和能力,發掘企業的“共同財富”,找準企業創新的方向。
5、建立核心競爭力信息庫。
普拉哈拉德和哈默建議按“核心專長――專業技能――專業人員”的鏈條建立核心專長信息庫。例如,在色彩、油墨、染料、感光底片、塗料、相紙處理和諸多類似領域內的專業技能,一起構成了伊斯曼――柯達公司在化學成像方面的核心競爭力。企業必須將這些單項技能分析出來,並建立掌握這些技能的人才庫。一旦企業成功地建立了一個核心競爭力信息系統,按企業核心競爭力――核心競爭力的構成要素――能力的擁有人的順序存放在計算機數據庫裏,如果企業需要某項具體的資源和能力,通過計算機檢索便可馬上找到合適的人選,這為核心競爭力的管理提供了基礎。
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